基準生産計画（MPS）の実践ガイド

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基準生産計画（MPS）は、メーカーがどの製品または選定した計画品目を、どれだけの数量で、どの期間に生産するつもりかを示す計画です。需要と生産の確定内容を結び付けます。その確定内容の裏にある工程を、詳細な生産スケジュールがリソースと時間に割り当てます。

製品AとBを考えてみましょう。次の計画期間について、予定在庫は十分に見えるのに、両者の生産作業が同じリソースを取り合うことがあります。製品計画の収支は合っていても、実行順序が収まらないかもしれません。有効なMPSのプロセスは、工場が納期を約束する前にこうした競合を見つけ出します。

基準生産計画に含めるべきもの

MPSは、事業全体の総合的な生産の方向性と、個々の品目を納めるために必要な詳細作業との間に位置します。選定した品目単位の確定内容を営業・購買・生産の各部門に見える形にし、同じ計画に基づいて動けるようにします。

計画の階層は、製造環境に合わせて選びます。見込生産の企業では、需要と在庫目標に照らして完成品を計画するのが一般的です。受注生産の企業では、確定した顧客からの約束をもとに対象品目を決める場合があります。受注組立生産の企業では、最終仕様が決まる前に、重要なアセンブリやオプションを計画することがあります。実務上の判断基準は、選んだ品目レベルが意味のある生産判断につながるかどうかです。

各MPSレコードには、品目、期間、その期間に利用可能となる計画数量が必要です。補足情報としては、通常、期首在庫、需要、すでにスケジュール済みの入庫、予定有効在庫残高を含めます。完了日・利用可能日と、工程の開始日は区別してください。たとえ製造がそれより前に始まっていても、入庫は製品が利用可能になる期間に計上します。

計画レイヤー	主な意思決定	AとBにとっての意味
S&OPと総合生産計画	製品ファミリー単位の需要と供給の方向性	AとBが属するファミリー全体の数量とリソースの方向性を合意する
MPS	選定した品目の数量と利用可能期間	AとBの生産を確定する
MRP（資材所要量計画）	時間軸に沿った構成部品の所要量	それらの生産の裏で必要になる構成部品を計算する
詳細な生産スケジューリングとAPS	リソースの割り当て、タイミング、順序	AとBの工程を、制約条件を踏まえてリソースに配置する

計画階層に関する出典：OptiProERPのMPS解説およびMRPeasyのMPSガイド（2026年10月4日確認）。この表は説明用にまとめたものであり、いずれのベンダーの画面でもありません。

製造業のS&OPプロセスが、ファミリー単位の前提となります。ここでMRPとは資材所要量計画を指し、MRP Iと呼ばれることもあります。製造資源計画（MRP II）はより広い計画概念であり、この構成部品の計算だけを指す別名ではありません。

AとBの実際の数値でMPSの例を作る

まず、AとBの実際の需要、在庫、未完了の生産レコードを用意します。下の表は、読者が数値を入力して計算するためのレイアウトで、記号はお手元の記録にある数量を表しており、工場のベンチマークではありません。意思決定のプロセスに合った連続する計画期間を使ってください。

品目と期間ごとに、次の数量を使います。

• I：計画で利用できる期首在庫。
• O：その期間に納期が到来する確定顧客受注。
• F：該当する予測消費の処理を行った後に残る予測需要（残余予測）。
• R：すでに計画に含まれている生産によるスケジュール済み入庫。
• Q：その期間に新たに提案するMPS入庫。
• D：合意した需要の取り扱い方針に従って計上する需要。
• P：期末の予定有効在庫残高。

品目と期間	期首在庫	確定受注	残余予測	スケジュール済み入庫	新規MPS数量	予定残高
A、当期	I(A)	O(A)	F(A)	R(A)	Q(A)	I(A) + R(A) + Q(A) − D(A)
A、次期	前期のP(A)	次期のO(A)	次期のF(A)	次期のR(A)	次期のQ(A)	I(A) + R(A) + Q(A) − D(A)
B、当期	I(B)	O(B)	F(B)	R(B)	Q(B)	I(B) + R(B) + Q(B) − D(B)
B、次期	前期のP(B)	次期のO(B)	次期のF(B)	次期のR(B)	次期のQ(B)	I(B) + R(B) + Q(B) − D(B)

計算の考え方：上記リンク先のMRPeasyガイドにある、MPSの入力、在庫、需要、ロットサイズ設定の各セクション（2026年10月4日確認）。このオリジナルのA/Bレイアウトは、読者自身の記録を使い、既存の入庫と新規の提案を分けて扱います。

最初に予測消費を整理します。顧客受注がすでに予測の一部を消費している場合、その受注を当初の予測総量に加えると、一部の需要を二重に数えることになります。需要を「確定受注に、残った未消費の予測を加えたもの」と定義する方針であれば、DはO + Fです。受注と予測のうち大きい方を採用する方針では、期間や消費の扱いについて、それに見合った前提が別途必要です。その簡便法は、予測消費の汎用的な代替にはなりません。

次に残高を計算します。期首在庫に、スケジュール済み入庫と新規MPS入庫を加え、需要を差し引きます。その結果を、次期の期首在庫として繰り越します。生産数量は一度だけ計上しなければなりません。提案したQが既存のスケジュール済み入庫Rになったら、提案の列から削除してください。そうしないと、同じ供給を計画上で二重に数えることになります。

続いて、各予定残高を品目の在庫目標と比較します。Aが安全在庫の目標を下回る場合は、提案する生産を増やすか、前倒しにする必要があるかもしれません。その提案にAの実際のロットサイズ制約を適用してから、以降の残高を再計算します。ロットを切り上げると在庫とリソース負荷が変わるため、コストのかからない補正ではありません。Bについても、Bのロットサイズと在庫の設定で同じ手順を繰り返します。

ATP（Available-to-Promise、約束可能数量）とは、対象となる期間にわたって、確定受注に対してまだ約束できる、引き当てられていない供給量のことです。予定期末在庫は、計画方針で計上するすべての需要（該当する場合は残余予測を含む）を差し引いた後の期間残高です。顧客に追加の納期を約束する際は、お使いの計画システムで定義されたATPの方法を使ってください。

この表で確認できるのは、在庫面の検証です。次に確認すべきは、AとBが期日に間に合うよう実際に生産できるかどうかです。

AとBの生産日を確定する前に生産能力を確認する

粗能力計画によるチェックでは、MPSから導かれるクリティカルリソースの負荷を、利用可能な生産能力と比較します。AとBの場合は、両者が共有するリソースから確認を始めます。計画数量、関連する処理要件、利用可能なシフト能力を使って、両者を合わせた負荷が想定期間に収まるかどうかを確かめます。

過負荷は、経営判断を要する問題です。生産数量を変更する、コミットメントを動かす、別のシフトパターンを承認する、あるいは別の優先度を選ぶ、といった選択肢が考えられます。顧客への約束を修正する前に、選んだ案が本当に実行可能かどうかを確認してください。

期間単位のチェックを通過しても、作業順序の問題は残ります。AとBがリソースの合計時間には収まっていても、一方が先行する工程、段取り、作業者、あるいはまだ揃っていない材料を必要とするために、特定の時点で競合することがあります。期間ごとの合計では、こうした関係が圧縮されて見えなくなってしまいます。

そこで役立つのが、有限能力スケジューリングです。詳細なモデルには、工順、工程の所要時間、段取り時間、リソースの稼働可否、依存関係が必要です。在庫バランスからは、AとBの計画供給量が足りていることが分かります。リソース上の作業順序を見れば、各工程がその供給を計画日までに実現できるかどうかが分かります。

SkyPlannerでMPSが実行可能なスケジュールになる仕組み

SkyPlannerでは、AとBの背後にあるリソース、シフト、作業者、優先度、材料を定義し、状況の変化に合わせてそれらの入力を最新の状態に保ちます。オーダーの明細には、時間計算や段取りの設定を含む、製品と工程が登録されます。King buttonを使うと、Arcturusが優先度、リソースの能力、工具の利用可否に基づいて生産スケジュールを再計算します。Consider the materials（材料を考慮する設定）を有効にすると、利用可能な材料、入荷予定、在庫も開始タイミングに影響します。GanttのリソースのレーンでAとBを確認し、つながった工程をたどり、Job Details（作業の詳細）を開いて、各コミットメントの裏にある作業を確認してください。これはAPS（高度な計画とスケジューリング）ソフトウェアにおける詳細な実行レイヤーであり、製品レベルのMPSは引き続き計画の前提となります。

SkyPlannerは、オープンなREST APIを通じて、あらゆるERPまたはMESシステムと連携できます。自動の作業スケジューリングによってERPを補完するため、製品レベルのコミットメントと関連するオーダーは、ERPおよびMES連携を通じて実行に結び付けられます。優先度を決めるのは計画担当者であり、その結果としてのスケジュールを計算するのはArcturusです。この引き継ぎを確かめるには、デモデータでSkyPlannerを試すか、AとBの工順とリソース制約を議論のケースにしてデモを予約することができます。

需要や材料が変わってもAとBを安定させる

Bの入荷材料が、計画の想定より遅れて到着するとします。Bの製品レベルの受入日だけを更新しても、詳細な生産の入力とは食い違ったままになります。スケジューリングに使う材料情報を更新し、Consider the materialsが有効になっていることを確認したうえで再計算し、BがAに対してどの位置に来ているかを確認してください。

例外カードを使うと、経営判断とスケジューリング上の対応を結び付けられます。

A/Bの例外	計画担当者の判断	スケジューリングの入力または操作	再計算後の確認事項
AとBが共有リソースを奪い合う	どのコミットメントを優先するかを確認する、または能力や日付を見直す	最新のリソースおよびシフトのデータ、選択したDynamic Priorities（動的優先度）、King button	リソースのレーン上でのA/Bの配置と、つながった工程
Bの入荷材料が遅れる	Bのコミットメントを動かす必要があるかを判断する	更新した材料入荷情報、Consider the materialsを有効化、King button	Bの新しいタイミングと、Aに対する位置関係
直近のAの作業は安定を保つ必要がある	後続の作業が変わっても保護する作業を選ぶ	直近の作業に対するRunning Time Lock	保護されたAの作業と、残るBの作業順序

コントロールの対応づけの出典：SkyPlannerナレッジベース記事 775「SkyPlanner: The Basics」、835「Consider the Materials」、632「master schedule and project detail」（2026年10月4日確認）。これは手順を説明するための対応づけであり、実際の生産で測定された結果ではありません。

計画時間フェンスは、事業レベルのMPS変更のうち、どれに管理や承認が必要かを定めます。SkyPlannerのRunning Time Lockは、直近の作業をArcturusによる再スケジュールから保護します。この二つの役割は区別してください。作業のロックが守るのはスケジューリング上の配置であり、MPSのコミットメントを変更すべきかどうかは、引き続き計画担当者が判断します。

AとBが競合する場面では、文書化されているセットアップのガイダンスも重要です。すべてのDynamic Priorities（動的優先度）のバーを最大にすると、すべてが同じ重要度になってしまいます。関連する優先度を選んで調整し、新しい配置を判断する前に、工程の所要時間、段取り、シフト、依存関係を確認してください。優先度を強めても、リソースが増えるわけでも、Bに足りない材料が届くわけでもありません。

MPSとMRP：それぞれの計画に何が入るのか

MPSは、製品レベルの供給に関する意思決定を定めます。MRPは、その決定の背後にある所要材料を展開します。AとBの場合、それぞれの計画生産数量が構成部品の需要となり、部品表、在庫、リードタイムによって、どの材料がいつ必要になるかが決まります。

確認する点	MPS	MRP
何を計画するのか	選定した製品または計画対象の品目	計画生産の背後にある構成部品と材料
計算の根拠となるものは何か	需要の方針、在庫、入庫、生産コミットメント	製品の所要量、BOM、在庫、リードタイム
計画担当者は何を確認するか	生産数量、期間、予定在庫残高	期間別の所要材料と、そこから導かれる供給提案
Bが動くと何が変わるか	Bの計画上の供給可能期間	Bに関連する構成部品の所要タイミング

両者の関係に関する出典：上記にリンクしたOptiProERPおよびMRPeasyのガイド（2026年10月4日確認）。

MRPガイドでは資材計画のレイヤーを、ERPの部品表ガイドではそれが依拠する製品構造を解説しています。AまたはBを改訂するときは、各レコードの整合を保ってください。構成部品のタイミングを見直さずにBの生産期間を動かすと、購買と生産が異なる日付を目指して動くことになりかねません。

詳細スケジューリングでは、工程レベルの確認が加わります。構成部品の計画で材料需要は特定できますが、作業順序では、実際のリソースのタイミングと依存関係も考慮しなければなりません。品目の残高、資材計画、リソースのスケジュールは、アウトプットが異なる、相互に関連した意思決定として扱ってください。

見つかった不具合に応じて次の一手を決める

AとBの計画がどの段階で破綻しているかに応じて、是正措置を選びます。

• Aの予定在庫が目標を下回る場合は、まず需要、入庫、提案された生産数量を突き合わせて整合させます。
• AとBがクリティカルリソースを過負荷にする場合は、その期間を受け入れる前に、能力またはコミットメントを見直します。
• 合計では収まっていても、材料のタイミングや依存関係のためにBを開始できない場合は、詳細スケジューリングの入力を検証し、工程の順序を確認します。
• 保護されているはずの直近の作業をスケジュールが繰り返し動かしてしまう場合は、安定性に関する判断が作業のロックでどのように表現されているかを確認します。

実行面を重視した評価では、選定したA/Bの品目と生産期間、それらの工順、処理および段取りの情報、リソースとシフト、選択した優先度、最新の材料入荷情報を用意してください。これらによって、計画から実行への引き継ぎが具体的になります。入力が正確であれば、コミットメントの背後にあるスケジュールを評価できますが、ソフトウェアが誤った在庫記録を正しいものにすることはできません。

よくある質問

基準生産計画（MPS）とは？

MPSは、数量と供給可能期間を定める品目レベルの生産計画です。計画の対象となる品目は製造環境によって異なり、完成品、選定した組立品、その他の適切な品目などが該当します。AとBにとって有用なアウトプットは、整合の取れた在庫バランスと生産能力のチェックに裏付けられた、明確な生産コミットメントです。

MPSとMRPの違いは何ですか？

MPSは選定した製品の生産を定め、MRPはその背後にある所要材料を計算します。Bの計画生産が動けば、その構成部品のタイミングも動かす必要が生じる場合があります。製品のコミットメントと資材計画は連動させつつ、変更後の生産日を実行可能とみなす前に、詳細なリソース上の作業順序を別途確認してください。

MPSで予定手持在庫はどのように計算しますか？

期首在庫、既存の入庫予定、MPSの新規入庫を加算し、そこから計画方針で定められた需要を差し引きます。期末残高は次の期間に繰り越します。A/Bの表では、一つの生産を既存の入庫と新規の提案のどちらか一方にだけ入れ、その供給が一度しか計上されないようにしてください。

予測需要と顧客注文は合算してよいのか

合算してよいのは、予測のうち、自社の方針のもとでそれらの注文にまだ消し込まれていない需要を表す部分だけです。確定注文を当初の予測総量に加えると、需要を二重に計上するおそれがあります。AとBの需要合計から提案する生産量を算出する前に、予測消費の処理がどの期間・どの品目を対象にしているかを確認してください。

基準生産計画（MPS）と詳細な生産スケジュールの違いは何か

Bの基準生産計画（MPS）を改訂すると製品レベルのコミットメントが変わり、Bの詳細スケジュールを改訂すると作業の進め方が変わります。変更を検証するときは、それが約束した供給、工程の配置、あるいはその両方に影響するかを確認してください。この区別によって、どの計画データと実行側の入力を併せて更新する必要があるかがわかります。

安全在庫、ロットサイズ、生産能力は基準生産計画（MPS）にどう影響するか

安全在庫は在庫の目標水準を定め、ロットサイズは生産数量を制約し、生産能力はその結果の負荷が収まるかどうかを検証します。ロットサイズを満たすためにAのバッチを増やすと、在庫が増える一方で、Bとの共有リソースの競合が悪化することがあります。数量を変更した後は、在庫残高とリソース負荷の両方をあらためて確認してください。

基準生産計画の立案にExcelは使えるか

スプレッドシートでも、MPSのグリッドと在庫計算を表現できます。実務上の課題は、条件が変わるなかで需要、入荷予定、在庫の整合を保ち続けることです。AとBについては、共有リソースを使う作業順序をどう確認するか、また製品レベルの計画を製造現場で使う詳細スケジュールとどう揃えておくかも検討してください。

SkyPlannerは基準生産計画（MPS）やERPに取って代わるのか

SkyPlannerは、詳細な生産スケジューリングを自動化することでERPを補完します。このワークフローでは、AとBの製品レベルの生産コミットメントは計画上の位置づけのまま維持し、その裏づけとなる作業のスケジュールをSkyPlannerで作成します。オープンなREST APIにより、ERPやMESとの連携が可能です。Gantt上では、その結果としてのリソースの作業順序を確認できます。