この記事では
計画期間とは、現在からどこまで先を計画の対象とするかを表す期間です。製造業では、需要、資材所要量、生産能力をどこまで先を見通して検討するかを決めるものです。必要な対応が緊急の課題になる前に、余裕を持って着手できる長さを確保する必要があります。
ただし、その期間全体にわたって各設備の作業順序を固定するという意味ではありません。部品を確保するには数か月先まで見通す必要があっても、現場の作業者が必要とするのは、次のシフトで確実に従える作業順序かもしれません。この2つは、分けて判断すべきことです。
実務で役立つ原則は、判断してから対応が完了するまでに最も時間がかかるものをカバーできるだけ先を見通し、その中で計画の細かさと確定度を変えることです。SkyPlanner APSは、その計画のうち製造指図に関わる部分を実行可能な形にします。利用可能な能力に合わせて作業を割り付け、条件が変われば再計算するため、先を見通す期間を延ばしても、手作業でのスケジュール調整が増えるわけではありません。
先を見通す範囲と、すでに確定した内容を分ける
計画期間についての議論では、本来は別々に答えるべき3つの問いが混同されがちです。
| 判断項目 | 決めること | 意味しないこと |
|---|---|---|
| 計画で見通す範囲 | 資材とリソースの所要を何か月先、何週間先まで確認するか | 将来の所要がすべて確実であること |
| 詳細スケジューリング | 個々の生産工程を、どのリソースにいつ割り付けるか | 計算した割付をすべて変更せずに維持すること |
| 直近の計画の保護 | 間近に迫ったどの決定事項を、通常の再計画では変更しないか | 保護期間より先の作業を無視してよいこと |
基準生産計画では、予定数量と供給可能日を定めます。MRPは、その所要を資材所要量に展開します。詳細な生産スケジューリングでは、各工程をリソースに割り付けます。いずれも適切な範囲まで先を見通す必要がありますが、計画の細かさや変更ルールを同じにする必要はありません。
計画タイムフェンスは、計画期間内でどのような変更を認めるかを定めるものです。計画の対象期間そのものの終点ではありません。明日のために準備済みのロットを変更から守ることと、来月の能力不足を見落とさないことは、両立させる必要があります。
同様に、6か月先の注文が見えているからといって、その正確な着手時刻を今日約束する必要はありません。将来のスケジュールを計算すれば、後から見直せる状態を保ちながら、作業を収められるかどうかを検証できます。
計画期間の長さをどう決めるか
一律に何週間と決めるのではなく、自社工場が対応するために必要な時間を起点に考えましょう。特に重要なのは、調達から製品完成までの一連の流れにかかるリードタイムと、その流れで使う生産能力を変更するために必要な時間です。
必要な調達・生産の流れ全体をカバーする
主要な製品について、最初に必要となる購買や準備への着手から、完成品の引き渡しまでをたどってみましょう。仕入先のリードタイム、社内工程、必要な待ち時間、外注加工に加え、該当する場合は最終試験や検査も含めます。
基準にするのは、前後関係のある調達・生産の経路のうち、対象製品に必要な最長の経路です。部品表にあるすべてのリードタイムを合計するわけではありません。並行して調達できる部品同士のリードタイムは、そのまま足し合わせるものではありません。一方、最終組立だけを見ていると、組立を可能にするために事前に必要な対応が抜け落ちます。
在庫の有無によって直近の判断は変わりますが、補充を先まで見通す必要性は変わりません。部品が手元にあれば受注後すぐに着手できる場合でも、購買部門には、生産で消費する分を補充するための十分な準備期間が必要です。その注文の完了までに残されたリードタイムと、将来の注文を支える補充の流れは、区別して考えましょう。
資材計画では、必要な対応の着手期限を過ぎる前に動けるだけ先まで見通す必要があります。どの所要も期限ぎりぎりに判明する計画にするのではなく、計画の見直し周期と、想定すべきばらつきに対する余裕を持たせましょう。
能力の変更に、より長い時間がかからないか確認する
最も時間がかかる対応が、資材の調達とは限りません。シフトの追加には合意や人員の確保が必要になることがあります。作業者の育成、外注先の認定、設備の導入には、製品を製造すること自体より長い時間がかかる場合もあります。
将来の負荷のピークが生産計画で明らかになった時点で、有効な能力対策を打てる期限をすでに過ぎているなら、その判断に必要な見通しの期間が短すぎます。設備ごとの作業順序は短い期間で管理するとしても、全体の能力を検討する対象期間は延ばしましょう。
どの工場にも一律に2週間先、あるいは4週間先までの計画を勧めるだけでは不十分なのは、このためです。投入資材を在庫して繰り返し生産するメーカーと、調達に長期間を要する部品を使う特注設備メーカーでは、必要な判断が異なります。ただし、どちらにも、現在利用できるリソースを踏まえたスケジュールが必要です。
判断の目的に合わせて計画の細かさを決める
将来の能力を判断する場面では、期間を大きく区切り、製品群やリソース群を単位に検討します。製造指図の実行可否を検証し、現場での実行を準備する場面では、個々の工程、工程間の依存関係、実際のリソースカレンダーを使います。
遠い将来まで詳細に計画することは、実際の制約を明らかにできるなら有用です。ただし、不確かな需要や暫定的な供給・稼働見込みを確定した指示として扱うと、誤解を招きます。予測、確定受注、生産指示を出したものを明確に区別しましょう。対象期間を延ばすだけでは、不足している需要情報は補えません。
事例：直近の作業順序を決めるにも、長期の見通しが必要
特注設備メーカーが、入荷まで8週間かかる部品を購入するケースを考えてみましょう。入荷後、残りの製造と試験には3週間かかります。この部品は在庫になく、各段階は順番に進めなければならないものとします。
この場合、まだ手当てできていない調達から完成までの経路には、11週間かかります。資材計画で4週間先までしか見ていなければ、完成品の所要が判明した時点では、すでに予定どおりに着手できません。計画の見直し周期と、自社で設定した不確実性への余裕を確保するには、この11週間よりさらに先まで見通す必要があります。
とはいえ、11週間分の設備への割付を固定しても、得られる効果はわずかです。部品の入荷予定は変わる可能性があり、同じリソースをほかの注文も使います。そして現場では、実際に次に行う作業の準備が必要です。
さらに、能力についても別途検討する必要があります。その注文で使う試験設備がほかの作業で埋まっているなら、部品を予定どおりに調達するだけでは不十分です。生産計画担当者は、納期を約束する前に、全工程をスケジュールに収められるか確認しなければなりません。
SkyPlannerは、これらの生産工程を1つのスケジュールでつなぎます。製造指図と工順を入力すると、Arcturusが、設定された能力、依存関係、優先順位を使い、ほかの作業も含めて割付を計算します。Ganttには計算結果の開始・終了時刻が表示されるため、別の対応を選べるうちに、完了が危ぶまれる作業を把握できます。
SkyPlannerで、先々のスケジュールを実務に役立つ状態に保つ
計画期間を決めるのは、計画方針に関わる判断です。その期間内で引き受けた仕事を実行可能な状態に保つには、継続的なスケジュール調整が欠かせません。SkyPlannerなら、入力条件が変わるたびに、相互につながる設備の作業順序を担当者が組み直す手間を省けます。
SkyPlannerは、公開REST APIを通じて、あらゆるERPやMESと連携できます。需要予測や補充の判断は既存のERP/MRPプロセスで行い、製造指図をSkyPlannerに連携して詳細なスケジューリングを行います。購買を支える計画プロセスを維持しながら、生産には能力に基づいた作業順序を提供できます。
作業に必要なワークステーション、シフト、作業者、工程、所要時間を設定します。Arcturusは、それらの稼働可能な時間と優先順位を使ってスケジュールを計算します。能力の表示や作業の遅延表示により、現在の作業とリソースでは予定日程を満たせない箇所を把握できます。そのうえで、承認済みの追加シフト、代わりに使えるリソース、納期約束の見直しといった対応を、1つの設備の作業順序だけでなく、関連する作業全体への影響を踏まえて評価できます。
資材を考慮したスケジューリングを有効にすると、資材が利用可能になる見込みも割付に反映されます。在庫と入荷予定の情報は最新に保ちましょう。仕入先からの入荷予定日はスケジュールの入力条件であり、入荷済みであることの証明ではありません。予定日が変われば、生産計画にも反映する必要があります。
SkyPlannerには、特定の日付より先に製造指図を割り付けられなくなるような、システム上固定された期限はありません。そのため、ソフトウェアの期限に工場の計画方針を合わせることなく、先々の生産を検討できます。ただし、どこまで先を有効に見通せるかは、計画に反映されている製造指図、リソースの利用可能時間、資材情報によって決まります。
現場での実行を守る仕組みは、別に設けましょう。SkyPlannerのRunning Time Lockは、時間単位で設定した直近の期間内にある作業の再スケジューリングを防ぎます。この期間は時間の経過に合わせて移動します。現場が間近の作業を準備できる一方、その先の割付可能な作業は引き続き再計算できます。保護する期間を、計画期間全体に合わせる必要はありません。
生産状況が変わると、Arcturusが設定されたルールと優先順位に従って再計算します。Autopilotを有効にすれば、設定したイベントやタイミングで再計画を実行でき、手作業でスケジュールを監視・修正する負担を減らせます。優先順位と確定事項を決めるのは担当者です。システムは、それらを反映してスケジュールを計算・更新します。
先を見通せるようになったFredman Operationsで、何が変わったか
フィンランドの食品包装材メーカーであるFredman Operationsは、受注量の増加に伴い、生産能力をより明確に把握する必要がありました。従来の手作業による優先順位付けでは、設備がいつ空くのか、シフトごとの能力がどれだけあるのかを、生産計画担当者が正確に把握できていませんでした。
同社のSkyPlanner導入事例では、最大6か月先まで空き能力を把握できるようになり、営業が将来の納期を約束するうえで、より確かな根拠を持てるようになったと報告されています。直近の作業順序より先を見通すことには、こうした営業面での価値があります。まだ選択肢がある段階で、能力の状況を踏まえて顧客と話し合えるのです。
6か月というのは、Fredmanが報告している見通しの期間です。すべての工場に推奨する計画期間でも、その間の全工程を固定しているという意味でもありません。大切なのは、自社の営業と生産のチームが、間に合ううちに対応するために何を把握しておく必要があるかです。
作業を動かすだけでなく、計画の対象期間も先へ進める
ローリング方式では、時間の経過に合わせて計画の対象期間を先へ進めます。将来の計画を見直していても、終了日を変えなければ、先を見通せる期間は次第に短くなります。新たな対象期間を追加し、その期間の計画の前提となる需要、供給、リソースの情報も更新しましょう。
中長期の見通しは定期的に見直し、計画に影響する変化にはその都度対応しましょう。重要な調達先での納入遅延や設備の稼働能力の低下が起きたときは、すでに実態と合わなくなった計画の次回定期見直しまで対応を待つべきではありません。
計画の運用方針が適切かどうかは、現場の2つの兆候で判断しましょう。資材や生産能力の問題が、有効な対策を打てる時期を過ぎてから判明していませんか。納期面で見合うだけの効果がないのに、準備済みの作業が何度も変更されていませんか。前者には、より早い段階での状況把握や計画に使う情報の改善が必要です。後者には、直近の計画を変更から守る仕組みと、優先順位の見直しが求められます。計画全体の対象期間を延ばしたり、変更しにくくしたりするだけでは、どちらも解決できるとは限りません。
自社工場に合うバランスを検討するには、SkyPlannerのデモをご予約ください。調達に時間がかかる受注案件と、通常その制約となるリソース、その案件で最近あった納期変更の事例をご用意ください。先々の状況を早く把握できることと、再計算できる生産スケジュールが、より適切な納期判断にどう役立つかを確認できます。まずはスケジューリングの仕組みを知りたい方は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
