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最も売れていない仕様品が、実は作りやすい品目かもしれません。売れ筋と同じ材料を使い、段取りをほとんど追加せずにまとめて生産できる場合です。一方、それより売れていても、最も稼働率の高い設備でたびたび生産を中断させ、専用部品を必要とし、ロットごとに材料の余りを出す仕様品もあります。
どちらを製品ラインアップに残すべきかは、売上順位だけでは分かりません。適切なSKU最適化では、顧客が求める価値と、それを供給するために製造現場で必要となる作業を結び付けて考えます。目指すのは、単にカタログの品目数を減らすことではなく、収益性が高く、管理しやすい製品構成にすることです。
残す品目について合意ができたら、SkyPlanner APSが承認済みのオーダーを基に、材料、段取り時間、利用可能な生産能力を考慮した生産スケジュールを作成します。設備ごとの作業順序を手作業で組み直さなくても、残る作業と納期への影響を確認できます。
SKU最適化とは
SKU最適化とは、需要、採算、製品ラインアップにおける役割を基に個々のSKUを見直し、継続・変更・統合・廃止を判断する取り組みです。SKUは品目を区別する識別単位で、サイズ、仕上げ、梱包仕様などが異なれば、それぞれ別のSKUとして扱います。
製造業では、この判断の影響は完成品在庫だけにとどまりません。仕様が異なれば、部品、治工具、検査、段取りの要件、工順もそれぞれ異なる場合があります。重複する品目を廃止すれば、これらをまとめて簡素化できるかもしれません。逆に、顧客にとって重要な選択肢をなくすと、その品目の売上から想像する以上に大きな取引を失うおそれがあります。
判断の軸となるのは、この仕様品は、追加で必要となる作業やリソースに見合う価値を生んでいるかという問いです。
この点で、SKU最適化は在庫の分類とは異なります。ABC分析は選んだ価値指標で品目をランク付けし、XYZ分析は需要の変動性を示します。どちらも見直す候補の選定には役立ちます。しかし、少量しか売れない補修部品、顧客専用の仕様品、共通部品を廃止すべきかどうかは、これらの分析だけでは決まりません。
まず、何を簡素化したいのかを明確にする
まず、課題がはっきりしている製品群を選びます。能力が逼迫したラインで小ロット生産が多すぎる、専用材料が陳腐化している、ほぼ同じ仕様に需要が分散している、顧客のニーズを超えて品ぞろえが膨らんでいる、といった製品群です。
SKU数の目標を議論する前に、何を実現したいのかを定めましょう。塗装ラインの段取り替えが課題なら、もともと同じ塗装ロットで処理している品目を廃止しても、効果は小さいかもしれません。購入部品の陳腐化が課題なら、完成品の品目コードを廃止するより、残す製品間で部品を共通化する方が役立つ可能性があります。
品種の多さは、二つの側面に分けて考える必要があります。一つは、顧客から見た選択肢の多さです。もう一つは、その選択肢を提供するために社内で扱う部品、材料、工程の種類の多さです。設計の見直しにより、顧客の選択肢を減らさずに、社内で扱う種類だけを減らせる場合があります。例えば、複数の製品で共通のブランク材や締結構造を使う方法です。
見直しには、営業、製品管理または設計・技術、財務、購買、製造の各部門が参加します。それぞれが、判断に必要な異なる情報を持っています。営業は顧客のニーズを説明し、設計・技術は同等性を確認し、財務は採算を検証します。購買と製造は、変更によって実際にどの負担が変わるのかを明らかにします。
候補品目ごとに判断に必要な情報をそろえる
評価期間は、製品群の通常の需要サイクルを含む長さに統一します。本当に需要が減っている製品と、季節性のある製品、販売開始直後の製品、供給できずに売上が少なかった品目を区別しましょう。欠品は、顧客がその製品を求めなくなった証拠にはなりません。
候補品目ごとに、販売・顧客に関する情報と製造の実態を結び付けて確認します。
| 確認項目 | 判断前に明らかにすること |
|---|---|
| 需要とライフサイクル | 販売数量と売上高、受注頻度、傾向、季節性、新規品・成熟品・廃止が近い品目のいずれに当たるか |
| 顧客にとっての役割 | 購入する顧客、満たしているニーズ、承認済みの代替品の有無、その品目の供給に依存する他の取引 |
| 採算 | 現在の材料費と加工費、段取りや支援業務の工数、販売価格、廃止すれば実際に発生しなくなる費用 |
| 材料と在庫 | 共通部品と専用部品の区別、仕入先の最低発注数量、残存在庫、仕掛品、未納の発注残 |
| 製造上の負担 | 工順、ロット生産の頻度、段取りの要件、使用可能なリソース、能力が制約となっている工程の所要時間 |
| 供給義務と切り替え | 受注済みの注文、保守・サービス上の約束、承認要件、代替品への切り替え作業、実行可能な供給終了日 |
不確かな原価の見積もりから、精密に見えるだけの結論を出さないようにしましょう。部品表と工順が、現在の実際の作り方を反映しているか確認します。大量にまとめて作ることを前提とした標準原価では、現在の小ロット生産の負担が見えなくなる場合があります。
費用がなくなることと、生産能力に余力が生まれることも区別が必要です。仕様品を廃止しても、その品目に配賦されていた賃料、管理監督者の固定給、設備費が自動的になくなるわけではありません。一方、空いた時間を別の収益性の高い仕事に振り向けられる可能性はあります。それも価値のある効果ですが、現金支出がなくなる効果とは別です。
どのリソースの、いつの時間が空くかも重要です。すでに負荷の低いリソースで1時間空くことと、顧客の注文を遅らせているリソースで1時間空くことは同じではありません。候補品目を単体の原価だけで評価せず、同じリソースを取り合う他の作業と合わせて評価しましょう。
継続・変更・廃止を判断する
判断を実務に生かすには、実施する内容、理由、責任者、再検討する条件を記録します。この判断に代わる、どの品目にも通用する売上の足切り基準はありません。
負担に見合う役割がある仕様品は残す
販売量が少ない品目でも、重要顧客に必要な品ぞろえを完成させたり、稼働中の設備の保守を支えたり、標準仕様では満たせない要件に応えたりしている場合があります。また、他の品目と材料や段取り作業を広く共通化できるため、製造上の追加負担が小さい場合もあります。
例外として残す理由は具体的にしましょう。顧客のどのニーズや保守・サービス上の約束に対応するのかを明記し、供給方法について合意します。「営業が残したがっている」だけでは根拠として不十分です。同様に、「売上分類が最下位だから」だけでは廃止する十分な理由にはなりません。
廃止する前に、価値の届け方を変える
有用な製品でも、供給方法に必要以上のコストがかかっていることがあります。標準部品や共通の仕上げへの変更、受注時期の取り決め、最低注文数量の見直し、完成品在庫を持たない受注生産への切り替えを検討しましょう。
こうした変更にはトレードオフがあります。ロットを大きくすれば段取りの頻度を減らせても、在庫は増えるかもしれません。リードタイムを延ばせば生産しやすくなっても、顧客が受け入れられない可能性があります。費用や不便を別の場所に移すだけにならないよう、全体への影響を確認し、新しい条件について合意しましょう。
二つの仕様品に互換性があるように見える場合は、設計・技術部門と顧客が、取り付けや組み合わせの適合性、機能、承認要件を確認します。説明が似ているだけでは、一方を他方の代わりに安全に使える証拠にはなりません。
残す意義のなくなった重複品目は廃止する
需要が乏しく、不可欠な役割もなく、維持にかかる費用や複雑さに見合う価値がない場合、廃止は有力な選択肢です。顧客が継続品への代替を受け入れ、関連する材料や工程を実際になくせるなら、廃止の妥当性をより明確に説明できます。
供給を止める前に、残存在庫と、すでに約束している供給をどう扱うか決めておきます。承認済みの廃止リストは、管理された段階的な供給終了につなげるべきものであり、顧客がまだ納品を待っている仕事を突然取り消すためのものではありません。
例：筐体の三つの仕様に、それぞれ異なる判断を下す
あるメーカーが産業用筐体の製品群を見直す場面を想像してみましょう。標準のグレーの筐体は継続的に売れています。同じグレーでも取り付け構造が異なる仕様は販売頻度が低く、特殊仕上げの仕様も需要が少ない状況です。
取付仕様が異なるタイプも、板材と塗料は標準品と共通です。加工工程は異なりますが、重要な取引先である設備メーカーが、ほかの製品と組み合わせて発注しています。このタイプを廃止しても塗装の段取り替えは減らず、取引全体に悪影響が及ぶおそれがあります。そこでチームは存続を決め、この顧客にとっての役割を記録したうえで、一緒に生産できる作業をまとめやすいよう、受注を受け付ける期間について合意します。
特殊仕上げのタイプには専用の塗料が必要で、共用の塗装ラインでも個別に段取りを行う必要があります。営業担当者は、その仕上げが本当に必要かを顧客に確認します。一部の顧客は標準のグレー製品への切り替えを受け入れます。一方、特殊仕上げが引き続き必要な顧客とは、注文数量とリードタイムの見直しで合意します。チームは代替可能な需要を標準品に集約し、特殊仕上げが必要な分については供給条件を変更します。
特殊仕上げを必要とする顧客がなく、果たすべき義務も残っていなければ、廃止するほうがよい場合もあります。ただし、販売量が少ないという理由だけでは、その判断はできません。
こうして工場は、製造面の根拠に基づいて事業上の判断を下しました。次に確認すべきなのは、合意した特殊仕上げのロットも含め、継続する受注分をほかの仕事と並行して納期までに生産できるかどうかです。
承認した品種構成を、実行可能な生産スケジュールに落とし込む
ここで特に役立つのがSkyPlannerです。品ぞろえを整理しただけでは、塗装ラインの作業順序は決まらず、材料不足も解消せず、明日の納期も守れません。残した製品も、引き続き共通のリソースを使って生産する必要があります。
SkyPlannerは、製品の材料や工程の情報を、実際にスケジュールを組む作業と結び付けます。各工程には、加工時間や段取り時間、使用可能なリソース、工程間の依存関係を設定できます。SkyPlannerの生産スケジューリングAIであるArcturusは、設定された生産能力、シフト、優先順位、材料の利用可能状況を基に、生産スケジュールを計算します。Gantt画面では、計算結果の作業順序と実施時期を確認できます。
この筐体シリーズでは、製品の属性とリソースごとのルールを使い、まとめて塗装できる作業を色別にグループ化できます。段取り要件を計画に織り込みながら、納期に関する優先順位も考慮して作業順序を決めます。これにより生産計画担当者は、仕様ごとに別々に作業順序を組むのではなく、事業として残すと決めた多様な仕様をまとめて管理できます。
承認した品ぞろえを生産に反映するには、SkyPlannerをご活用ください。どの作業をどこで行い、生産能力をどう配分し、どの納期に注意すべきかを把握できます。一方、顧客対応や製品に関する判断は、その責任を持つ担当者が行います。品ぞろえとスケジューリングの優先順位はチームで決め、スケジュールの計算はArcturusに任せます。
旧製品から新製品への切り替えを管理する
スケジュールを再計算する前に、次の切り替え条件を関係者間で合意しておきます。
- 廃止するタイプの受注最終日と、引き続き履行すべき約束事項。
- 承認済みの代替品目または改訂仕様と、明確な適用開始日。
- 既存在庫、仕掛品、専用部品、発注残の扱い。
- 現在進行中の受注のうち、材料・工程・数量を変更するものと、変更せずに進めるもの。
- 販売条件、生産データ、購買指示をそれぞれ誰が更新するか。
製品マスターを更新することと、すでに進行中の作業への変更を承認することは別です。対象の受注を一件ずつ確認し、承認内容と整合させてください。そうすることで、現場が旧版の仕様で製造したり、顧客が承認していない製品へ無断で置き換えたりすることを防ぎます。
そのうえで、承認済みの作業と工場のほかの受注を合わせ、SkyPlannerでスケジュールを計算します。新たな納期を約束する前に、制約となるリソースと計算された完了日を確認してください。各現場責任者が最適化の対象リストを独自に解釈するのではなく、共通の生産計画に沿って進められるようになります。
SkyPlannerは、公開されたREST APIを通じてあらゆるERPやMESと連携できます。既存システムの受注・生産データを、有限能力スケジューリングに結び付けられます。
Mamecの事例に見る、計画を実行につなげる効果
混合技術を扱うメーカーのMamecは、ハイテク製品の受託製造も手がけています。同社では、相互に依存する数千件もの作業指示を抱え、生産状況の把握を紙の指示書と担当者の主観的な負荷見積もりに頼っていました。また、顧客の要望に応じた製品開発に伴い、製造順序の変更も頻繁に発生していました。
SkyPlannerをOscar ERPと連携させたことで、Mamecは生産状況を共有できるようになり、有限能力スケジューリングも自動化しました。同社によると、計画業務の負担は明らかに軽くなり、変更管理も容易になりました。作業順序を変更した際の影響を少ない手間で把握できるため、顧客にどこまで約束できるかを説明しやすくなっています。
この事例は、計画を実行につなげるうえでの効果を示しています。製品やその製造要件が変わったとき、工場に必要なのは更新された計画であり、設備ごとの作業順序をまた手作業で組み直すことではありません。
SKU数だけでなく、成果を検証する
切り替え後は、もともとの問題が改善したかを確認します。対象リソースの段取り回数と時間、専用在庫の残量、仕掛品、納期遵守の状況、顧客との取引継続を確認してください。限界利益と実際の支出の変化は、ほかの作業に振り向けられるようになった生産能力とは分けて評価します。
SKU数が減っても段取り替えの負担が変わらなければ、現場の改善として大きな成果とはいえません。品ぞろえを絞った結果、重要な顧客がほかの仕入先へ移ってしまう場合も同様です。最も望ましい成果は、複雑さに見合う価値のある品ぞろえと、それを効率よく供給できる工場です。
新たなタイプを承認する際も、この方針を徹底します。顧客にとって必要な理由、製造面の評価、今後の見直し時期を必須の確認事項とし、例外を気付かないうちに積み重ねるのではなく、意図的な判断として管理します。
承認した品種構成を実際の生産につなげるために、SkyPlannerのデモをご予約ください。残すと決めたタイプをいくつか選び、その受注と共用リソースの情報をご用意ください。材料、段取り要件、納期の優先順位を、実行可能な一つの生産スケジュールにまとめる方法をご覧いただけます。まずはご自身で操作してみたい方は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
