Variantenreduzierung in der Fertigung: Was bleibt?

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Ihre absatzschwächste Variante lässt sich womöglich einfach fertigen. Sie benötigt dasselbe Material wie ein Verkaufsschlager und läuft mit geringem zusätzlichem Rüstaufwand mit. Eine andere Variante verkauft sich besser, unterbricht aber immer wieder den Betrieb Ihrer am stärksten ausgelasteten Maschine, benötigt eigene Komponenten und hinterlässt nach jeder Charge Restmaterial.

Eine Rangliste nach Absatz sagt Ihnen nicht, welche der beiden Varianten einen Platz im Sortiment verdient. Eine fundierte Variantenreduzierung verbindet den Kundennutzen mit dem Aufwand, den die Fertigung dafür leisten muss. Ziel ist ein profitablerer, besser beherrschbarer Produktmix – nicht einfach ein kleinerer Katalog.

Sobald Sie sich darauf verständigt haben, welche Varianten bleiben, erstellt SkyPlanner APS aus den freigegebenen Aufträgen einen Produktionsplan, der Materialien, Rüstzeiten und verfügbare Kapazitäten berücksichtigt. Sie sehen, welche Arbeit verbleibt und wie sie sich auf die Liefertermine auswirkt, ohne die Auftragsreihenfolge für jede Maschine von Hand neu aufbauen zu müssen.

Was bedeutet Variantenreduzierung?

Bei der Variantenreduzierung werden einzelne Artikelpositionen geprüft. Anhand der Nachfrage, ihrer Wirtschaftlichkeit und ihrer Rolle im Sortiment wird entschieden, welche beibehalten, geändert, zusammengeführt oder eingestellt werden. Eine SKU (Stock Keeping Unit) kennzeichnet einen eindeutig unterscheidbaren Artikel, etwa in einer bestimmten Größe, Oberflächenausführung oder Verpackungskonfiguration.

In der Fertigung reicht diese Entscheidung über den Fertigwarenbestand hinaus. Jede Variante kann eigene Komponenten, Werkzeuge, Prüfungen, Rüstanforderungen und einen eigenen Arbeitsplan erfordern. Wird eine doppelt vorhandene Variante eingestellt, kann das all diese Bereiche vereinfachen. Entfällt dagegen eine für Kunden wichtige Option, kann weit mehr Geschäft verloren gehen, als der Absatz dieses Artikels vermuten lässt.

Die entscheidende Frage lautet: Schafft diese Variante genügend Wert, um den zusätzlichen Arbeits- und Ressourcenbedarf zu rechtfertigen?

Damit unterscheidet sich die Variantenreduzierung von der Bestandsklassifizierung. Die ABC-Analyse ordnet Artikel nach einer gewählten Wertgröße ein; die XYZ-Analyse beschreibt die Schwankungen der Nachfrage. Beide helfen dabei, Kandidaten für eine nähere Prüfung auszuwählen. Keine der beiden entscheidet jedoch darüber, ob ein selten benötigtes Ersatzteil, eine kundenspezifische Variante oder eine gemeinsam genutzte Komponente entfallen sollte.

Klären Sie zuerst, welche Komplexität Sie abbauen wollen

Wählen Sie eine Produktfamilie mit einem klar erkennbaren Problem: zu viele kurze Fertigungsläufe auf einer Engpasslinie, veraltende variantenspezifische Materialien, nahezu identische Optionen, auf die sich die Nachfrage verteilt, oder ein Sortiment, das über den Bedarf der Kunden hinausgewachsen ist.

Legen Sie das gewünschte Ergebnis fest, bevor Sie über eine Zielanzahl von SKUs sprechen. Wenn häufiges Umrüsten an der Beschichtungslinie das Problem ist, bringt es womöglich wenig, Artikel auslaufen zu lassen, die ohnehin gemeinsam beschichtet werden. Geht es dagegen um veraltete Zukaufkomponenten, kann deren Vereinheitlichung über die verbleibenden Produkte hinweg mehr bewirken als die Streichung einer Fertigartikelnummer.

Dabei sind zwei Arten von Vielfalt zu unterscheiden. Die externe Vielfalt ist die Auswahl, die der Kunde sieht. Die interne Vielfalt umfasst die Teile, Materialien und Prozesse, die dafür benötigt werden. Die Konstruktion kann möglicherweise die interne Vielfalt verringern, ohne die Auswahl für Kunden einzuschränken – etwa durch einen gemeinsamen Rohling oder eine einheitliche Befestigungslösung für mehrere Produkte.

Beziehen Sie Vertrieb, Produktmanagement oder Konstruktion, Finanzbereich, Einkauf und Produktion in die Prüfung ein. Jeder Bereich trägt einen anderen Teil zur Entscheidung bei. Der Vertrieb erläutert den Kundenbedarf, die Konstruktion prüft die Gleichwertigkeit und der Finanzbereich die Wirtschaftlichkeit. Einkauf und Produktion ermitteln, welcher Aufwand sich tatsächlich verändern würde.

Schaffen Sie für jeden Kandidaten eine fundierte Entscheidungsgrundlage

Verwenden Sie einen einheitlichen Betrachtungszeitraum, der den normalen Nachfragezyklus der Produktfamilie abdeckt. Unterscheiden Sie Produkte mit tatsächlich rückläufiger Nachfrage von saisonalen Artikeln, Produkten in der Einführungsphase und Artikeln, die sich wegen mangelnder Verfügbarkeit wenig verkauft haben. Ein Fehlbestand ist kein Beleg dafür, dass Kunden das Produkt nicht mehr wollen.

Führen Sie für jeden Kandidaten die kaufmännischen Daten und die Erkenntnisse aus der Fertigung zusammen:

Prüfbereich	Was vor der Entscheidung zu klären ist
Nachfrage und Lebenszyklus	Absatzmenge und Umsatz, Bestellhäufigkeit, Trend, Saisonalität sowie die Frage, ob der Artikel neu, etabliert oder kurz vor dem Auslaufen ist
Bedeutung für Kunden	Wer den Artikel kauft, welchen Bedarf er erfüllt, ob ein akzeptierter Ersatz existiert und welches weitere Geschäft von ihm abhängt
Wirtschaftlichkeit	Aktuelle Material- und Bearbeitungskosten, Rüst- und Betreuungsaufwand, Verkaufspreis sowie die Kosten, die beim Auslaufen des Artikels tatsächlich entfallen würden
Materialien und Bestände	Gemeinsam genutzte und variantenspezifische Komponenten, Mindestbestellmengen der Lieferanten, Restbestände, Umlaufbestand und offene Bestellungen
Belastung der Fertigung	Arbeitsplan, Chargenhäufigkeit, Rüstanforderungen, geeignete Ressourcen und Zeitbedarf am Engpassarbeitsgang
Verpflichtungen und Umstellung	Angenommene Aufträge, Servicezusagen, erforderliche Freigaben, Aufwand für die Umstellung auf Ersatzartikel und ein praktisch umsetzbarer Auslauftermin

Lassen Sie aus einer unsicheren Kostenschätzung kein scheinbar präzises Urteil werden. Prüfen Sie, ob Stückliste und Arbeitsplan die heutige Fertigung des Produkts abbilden. Standardkosten, die auf langen Fertigungsläufen beruhen, können den Aufwand der kleinen Chargen verdecken, die Sie inzwischen produzieren.

Unterscheiden Sie außerdem zwischen wegfallenden Kosten und frei werdender Kapazität. Wenn eine Variante ausläuft, entfallen die ihr zugerechneten Kosten für Miete, fest angestellte Führungskräfte oder Anlagen nicht automatisch. Es kann aber Zeit frei werden, die Sie für andere profitable Aufträge nutzen können. Das ist wertvoll, jedoch ein anderer Nutzen als der Wegfall einer tatsächlichen Ausgabe.

Entscheidend ist auch, wo und wann diese Zeit frei wird. Eine freie Stunde an einer ohnehin schwach ausgelasteten Arbeitsstation ist nicht dasselbe wie eine freie Stunde an der Ressource, die Kundenaufträge verzögert. Bewerten Sie den Kandidaten deshalb im Zusammenhang mit den anderen Aufträgen, die dieselbe Ressource benötigen, statt nur seine Stückkosten isoliert zu betrachten.

Entscheiden Sie: beibehalten, ändern oder auslaufen lassen

Eine brauchbare Entscheidung hält die Maßnahme, ihre Begründung, die verantwortliche Person und die Bedingungen für eine erneute Prüfung fest. Es gibt keine allgemeingültige Absatzgrenze, die diese Beurteilung ersetzen könnte.

Behalten Sie eine Variante bei, wenn ihre Rolle den Aufwand rechtfertigt

Ein Artikel mit geringem Absatz kann das Sortiment eines wichtigen Kunden vervollständigen, für die Wartung bereits eingesetzter Anlagen benötigt werden oder eine Anforderung erfüllen, die eine Standardvariante nicht abdeckt. Möglicherweise lässt sich auch ein großer Teil seines Materialbedarfs und seiner Rüstvorgänge mit denen anderer Artikel abdecken, sodass der zusätzliche Fertigungsaufwand gering bleibt.

Begründen Sie die Ausnahme konkret. Benennen Sie den Kundenbedarf oder die Serviceverpflichtung und vereinbaren Sie, wie die Versorgung sichergestellt wird. „Der Vertrieb will den Artikel behalten“ ist kein ausreichender Beleg. Ebenso wenig ist „Er gehört zur untersten Absatzkategorie“ ein ausreichender Grund, ihn auslaufen zu lassen.

Prüfen Sie eine andere Form der Versorgung, bevor Sie Kundennutzen streichen

Auch ein sinnvolles Produkt kann unnötig teuer bereitgestellt werden. Prüfen Sie eine Standardkomponente, eine gemeinsame Oberflächenausführung, ein vereinbartes Bestellfenster, eine angepasste Mindestbestellmenge oder Auftragsfertigung anstelle von Fertigwarenbeständen.

Solche Änderungen bringen Zielkonflikte mit sich. Eine größere Charge kann die Rüsthäufigkeit senken, zugleich aber die Bestände erhöhen. Eine längere Durchlaufzeit kann die Fertigung erleichtern, für den Kunden jedoch inakzeptabel sein. Prüfen Sie die Gesamtwirkung und vereinbaren Sie die neuen Konditionen, statt Kosten oder Unannehmlichkeiten nur an eine andere Stelle zu verlagern.

Wenn zwei Varianten austauschbar erscheinen, lassen Sie die Konstruktion und den Kunden bestätigen, dass die maßgeblichen Anforderungen an Passform, Funktion und Freigabe erfüllt sind. Ähnliche Beschreibungen belegen nicht, dass ein Artikel einen anderen ohne Risiko ersetzen kann.

Überflüssige Doppelvarianten auslaufen lassen

Eine Variante auslaufen zu lassen, ist eine sinnvolle Option, wenn die Nachfrage gering ist, der Artikel keine notwendige Funktion erfüllt und sein Nutzen die Kosten oder die Komplexität nicht rechtfertigt. Die Entscheidung lässt sich leichter begründen, wenn Kunden eine beibehaltene Alternative akzeptieren und die zugehörigen Materialien oder Prozesse tatsächlich entfallen können.

Klären Sie vor dem Lieferstopp, was mit Restbeständen und noch offenen Verpflichtungen geschieht. Eine freigegebene Liste auslaufender Varianten sollte zu einem kontrollierten Auslauf führen – nicht dazu, dass Aufträge abrupt abgebrochen werden, auf deren Erfüllung Kunden weiterhin warten.

Beispiel: drei Gehäusevarianten, unterschiedliche Entscheidungen

Stellen Sie sich einen Hersteller vor, der eine Produktfamilie von Industriegehäusen überprüft. Das graue Standardgehäuse verkauft sich regelmäßig. Eine graue Ausführung mit anderer Befestigung wird nur selten bestellt; auch eine Variante mit Sonderbeschichtung ist wenig gefragt.

Die Variante mit anderer Befestigung verwendet dasselbe Blechmaterial und dieselbe Beschichtung wie das Standardprodukt. Sie erfordert einen abweichenden Fertigungsarbeitsgang, wird aber von einem wichtigen Kunden aus dem Anlagenbau als Teil eines größeren Gesamtpakets bestellt. Würde sie entfallen, ließe sich dadurch keine Umrüstung bei der Beschichtung einsparen; zugleich könnte die gesamte Kundenbeziehung gefährdet werden. Das Team behält die Variante bei, dokumentiert ihre Bedeutung für den Kunden und vereinbart ein Bestellfenster, das der Produktion hilft, kompatible Arbeiten zusammenzufassen.

Die Sonderausführung benötigt eigenes Beschichtungsmaterial und einen separaten Rüstvorgang auf der gemeinsam genutzten Beschichtungsanlage. Der Vertrieb prüft, ob die Kunden diese Beschichtung tatsächlich benötigen. Einige akzeptieren das graue Standardprodukt. Ein anderer Kunde braucht weiterhin die Sonderbeschichtung und stimmt geänderten Bestellmengen und Durchlaufzeiten zu. Das Team bündelt die Bedarfe, für die ein Austausch freigegeben wurde, und passt die Lieferbedingungen für den verbleibenden Bedarf an.

Wenn kein Kunde die Sonderbeschichtung benötigte und keine offenen Verpflichtungen mehr bestünden, könnte es die bessere Entscheidung sein, die Variante auslaufen zu lassen. Geringe Verkaufszahlen allein würden dafür aber nicht als Begründung ausreichen.

Der Betrieb hat damit eine kaufmännische Entscheidung getroffen, die auch aus Fertigungssicht begründet ist. Nun stellt sich die Frage, ob sich die verbleibenden Aufträge einschließlich des vereinbarten Loses mit Sonderbeschichtung neben den übrigen Aufträgen rechtzeitig zu ihren Lieferterminen fertigen lassen.

Den freigegebenen Produktmix in einen umsetzbaren Produktionsplan überführen

Hier ist SkyPlanner besonders hilfreich. Ein übersichtlicheres Sortiment legt nicht von selbst die Reihenfolge auf der Beschichtungsanlage fest, löst keinen Materialengpass und sichert auch nicht die morgige Lieferung. Die verbleibenden Produkte konkurrieren weiterhin um gemeinsam genutzte Ressourcen.

SkyPlanner verknüpft die Materialien und Prozessschritte eines Produkts mit den tatsächlich einzuplanenden Arbeiten. Für die einzelnen Arbeitsgänge lassen sich Bearbeitungs- und Rüstzeiten, geeignete Arbeitsstationen sowie Abhängigkeiten hinterlegen. Arcturus, die Planungs-KI von SkyPlanner, nutzt die konfigurierten Kapazitäten, Schichten, Prioritäten und Materialverfügbarkeiten, um den Produktionsplan zu berechnen. Die Gantt-Ansicht zeigt die daraus resultierende Reihenfolge und die Termine.

Bei der Gehäusefamilie lassen sich kompatible Beschichtungsaufträge anhand von Produkteigenschaften und Regeln an der Arbeitsstation nach Farbe gruppieren. Dabei bleiben die Rüstanforderungen Teil der Planung, während Lieferprioritäten die Reihenfolge mitbestimmen. So kann der Planer die bewusst beibehaltene Variantenvielfalt in der Praxis beherrschen, statt für jede Variante unabhängig von den anderen eine Auftragsreihenfolge zu planen.

Nutzen Sie SkyPlanner, um die Auswirkungen des freigegebenen Sortiments auf die Produktion zu planen: Welche Arbeiten laufen wo, wie teilen sie sich die Kapazität und welche Lieferungen erfordern besondere Aufmerksamkeit? Entscheidungen über Kunden und Produkte bleiben bei den dafür Verantwortlichen. Ihr Team legt das Sortiment und die Planungsprioritäten fest; Arcturus übernimmt die Berechnung des Produktionsplans.

Den Übergang von alten zu neuen Produkten steuern

Stimmen Sie vor der Neuberechnung des Produktionsplans die Einzelheiten des Übergangs ab:

• Bis wann Aufträge für eine auslaufende Variante angenommen werden und welche Verpflichtungen noch zu erfüllen sind.
• Welcher Ersatzartikel oder welche geänderte Spezifikation freigegeben ist und ab welchem eindeutigen Stichtag dies gilt.
• Wie mit vorhandenen Beständen, laufender Fertigung, variantenspezifischen Komponenten und offenen Bestellungen umzugehen ist.
• Bei welchen laufenden Aufträgen Materialien, Prozessschritte oder Mengen geändert werden müssen und welche unverändert weiterlaufen müssen.
• Wer das kaufmännische Angebot, die Produktionsdaten und die Vorgaben für den Einkauf aktualisiert.

Eine Änderung im Produktstamm ist keine Freigabe, bereits laufende Fertigungsaufträge zu ändern. Gleichen Sie die betroffenen Aufträge ausdrücklich mit den freigegebenen Änderungen ab, damit die Produktion weder einen veralteten Revisionsstand fertigt noch stillschweigend auf ein Produkt ausweicht, das der Kunde nicht akzeptiert hat.

Planen Sie anschließend die freigegebenen Arbeiten in SkyPlanner zusammen mit den übrigen Aufträgen des Betriebs ein. Prüfen Sie die Engpassressource und die daraus resultierenden Fertigstellungstermine, bevor Sie neue Lieferzusagen machen. So entsteht ein gemeinsamer Produktionsplan, statt es jeder Führungskraft in der Fertigung zu überlassen, die Liste zur Variantenreduzierung selbst auszulegen.

SkyPlanner lässt sich über seine offene REST API mit jedem ERP oder MES verbinden. So können Sie die Auftrags- und Produktionsdaten Ihrer bestehenden Systeme mit einer Planung mit begrenzten Kapazitäten verknüpfen.

Was die Erfahrungen von Mamec über die Umsetzung zeigen

Mamec, ein Hersteller von Mischtechnik und Hightech-Produkten in Auftragsfertigung, musste Tausende voneinander abhängige Arbeitsaufträge koordinieren. Der Überblick über die Produktion beruhte dabei auf Papieraufträgen und subjektiven Einschätzungen der Auslastung. Die kundengetriebene Produktentwicklung brachte zudem häufige Änderungen der Fertigungsabläufe mit sich.

Durch die Integration von SkyPlanner mit Oscar ERP erhielt Mamec eine gemeinsame Sicht auf die Produktion und eine automatisierte Planung mit begrenzten Kapazitäten. Das Unternehmen berichtet von einem deutlich geringeren Planungsaufwand und einem einfacheren Umgang mit Änderungen: Die Auswirkungen geänderter Abläufe lassen sich mit weniger Aufwand ermitteln. Das hilft dabei, gegenüber dem Kunden zu erläutern, welche Zusagen möglich sind.

Diese Erfahrung zeigt den Nutzen für die Umsetzung: Wenn sich Produkte und ihre Fertigungsanforderungen ändern, braucht der Betrieb einen aktualisierten Plan – nicht erneut manuell zusammengestellte Auftragsreihenfolgen.

Das Ergebnis prüfen, nicht nur die Anzahl der Artikel

Prüfen Sie nach der Umstellung, ob das ursprüngliche Problem geringer geworden ist. Betrachten Sie Rüsthäufigkeit und Rüstzeit an der betroffenen Ressource, verbleibende variantenspezifische Bestände, Umlaufbestand, Liefertreue und Kundenbindung. Bewerten Sie den Deckungsbeitrag und tatsächliche Ausgabenänderungen getrennt von der Kapazität, die Sie für andere Arbeiten freigesetzt haben.

Weniger Artikel bei unverändertem Rüstaufwand sind operativ kein großer Erfolg. Dasselbe gilt für ein schlankeres Sortiment, das einen wichtigen Kunden zu einem anderen Lieferanten treibt. Das beste Ergebnis ist ein Sortiment, dessen Nutzen seine Komplexität rechtfertigt, und ein Betrieb, der es effizient fertigen und liefern kann.

Behalten Sie diese Disziplin auch bei der Freigabe neuer Varianten bei. Verlangen Sie eine Begründung aus Kundensicht, eine Bewertung aus Fertigungssicht und einen Termin für eine spätere Überprüfung. So bleiben Ausnahmen bewusste Entscheidungen, statt sich unbemerkt anzusammeln.

Um Ihren freigegebenen Produktmix in die Praxis umzusetzen, buchen Sie eine SkyPlanner-Demo. Bringen Sie Angaben zu einigen beibehaltenen Varianten, den zugehörigen Aufträgen und der gemeinsam genutzten Ressource mit. Sehen Sie, wie aus Materialien, Rüstanforderungen und Lieferprioritäten ein umsetzbarer Produktionsplan entsteht. Wenn Sie SkyPlanner zunächst selbst erkunden möchten, testen Sie SkyPlanner mit Demodaten.