Rotacja zapasów w produkcji: jak ją obliczyć i poprawić

Strona główna » Zasoby » Rotacja zapasów w produkcji: jak ją obliczyć i poprawić

Szacowany czas czytania: 10 minut

Wartość zapasów wzrosła, a mimo to w zakładzie wciąż brakuje potrzebnych części. Niektóre materiały leżą nietknięte, niezakończone zlecenia czekają między maszynami, a gotowe wyroby zajmują miejsce, choć klienci upominają się o zupełnie inne produkty. Ograniczenie wszystkich zapasów obniżyłoby ich wartość, ale niekoniecznie usprawniłoby produkcję.

Rotacja zapasów określa, ile razy w danym okresie firma sprzedaje i odtwarza swój przeciętny zapas. Aby ją obliczyć, podziel koszt wytworzenia sprzedanych produktów przez średnią wartość zapasów. W zakładzie produkcyjnym zapasy te obejmują surowce, produkcję w toku i wyroby gotowe.

Po obliczeniu wskaźnika warto zadać pytanie: jaka część tych zapasów jest zbędna i dlaczego nadal się utrzymuje? Gdy zapasy narastają przez zbyt wczesne uruchamianie zleceń i nieskoordynowane kolejki przed maszynami, SkyPlanner APS pomaga skoordynować materiały, zdolności produkcyjne i priorytety zleceń w jednym harmonogramie produkcji. Możesz ograniczyć zbędne kolejki zleceń w toku produkcji, zamiast każdego dnia uzgadniać je osobno dla poszczególnych maszyn.

Jak obliczyć rotację zapasów

Obie wartości muszą dotyczyć tego samego okresu i być ustalone na spójnej podstawie kosztowej:

Rotacja zapasów = koszt wytworzenia sprzedanych produktów ÷ średnia wartość zapasów

Wynik wyraża liczbę obrotów zapasami w danym okresie, a nie procent. Roczny koszt wytworzenia sprzedanych produktów podzielony przez średnią wartość zapasów z tego samego roku daje liczbę obrotów w roku.

Używaj kosztu wytworzenia sprzedanych produktów, nie przychodów ze sprzedaży

Koszt wytworzenia sprzedanych produktów, czyli COGS, to koszt przypisany do produktów sprzedanych w danym okresie. W produkcji obejmuje on koszty materiałów, robocizny bezpośredniej i przypisaną do tych produktów część kosztów pośrednich produkcji. Przyjmij wartość z uzgodnionej dokumentacji finansowej.

Przychody ze sprzedaży zawierają marżę, więc podzielenie ich przez wartość zapasów wycenionych według kosztu daje inny wskaźnik. Nie można też zastąpić COGS wartością zakupów: część kupionych materiałów może nadal leżeć w magazynie. Również koszt wytworzenia produktów nie jest tym samym co COGS — ukończone produkty mogą pozostawać niesprzedane w zapasie wyrobów gotowych.

Oblicz reprezentatywną średnią

Na początek można zastosować prosty wzór:

Średnia wartość zapasów = (wartość zapasów na początek okresu + wartość zapasów na koniec okresu) ÷ 2

W zakładzie o sezonowej produkcji lub przyjmującym duże dostawy dwa odczyty mogą nie oddawać sytuacji przez większość roku. Lepiej wtedy obliczyć średnią ze stanów na koniec każdego miesiąca, a przy dużych wahaniach zapasów korzystać z częstszych odczytów. Porównując okresy, stosuj tę samą metodę pomiaru.

Uwzględnij wartość zapasów na wszystkich trzech etapach, licząc każdą pozycję tylko raz — na etapie, na którym obecnie się znajduje. Wartość produkcji w toku (WIP) obejmuje koszty poniesione do danego momentu, a nie automatycznie pełny koszt gotowego wyrobu. Uzgodnij stany z działem finansowym, aby zmian wyceny, brakujących przyjęć czy niezarejestrowanych zakończeń produkcji nie uznać za zmiany w fizycznym przepływie.

Zawsze podawaj okres obliczeń

Zestawiaj roczny COGS ze średnią wartością zapasów z tego samego roku, a kwartalny COGS — ze średnią z tego kwartału. Wskaźnik kwartalny określa liczbę obrotów w kwartale, nie w roku. Pomnożenie wyniku z sezonowego kwartału przez cztery może dać mylący obraz całego roku.

Czym innym są ruchy magazynowe. Przeniesienie palety z magazynu na obróbkę, a następnie na wykańczanie generuje takie ruchy. Nie oznacza to jednak, że firma trzykrotnie sprzedała i odtworzyła ten zapas.

Przykład obliczeń dla zakładu produkcyjnego

Wyobraźmy sobie producenta, którego roczny COGS wynosi $3 600 000. Regularne pomiary zapasów dają następujące średnie wartości dla tego samego roku:

Kategoria zapasów	Średnia wartość
Surowce i zakupione komponenty	$300 000
Produkcja w toku	$420 000
Wyroby gotowe	$180 000
Zapasy ogółem	$900 000

Obliczenie wygląda następująco:

$3 600 000 ÷ $900 000 = 4 obroty zapasami w roku

W przeliczeniu na koszty sprzedanych produktów z tego roku wartość sprzedaży odpowiadała czterokrotności średniej wartości zapasów firmy. Nie oznacza to, że zapas każdego komponentu czy produktu został sprzedany i odtworzony cztery razy. Ta sama średnia dla firmy może obejmować zarówno często zużywane elementy złączne, jak i przestarzały zespół.

Tę samą zależność można wyrazić w dniach:

Rotacja zapasów w dniach = liczba dni w okresie ÷ rotacja zapasów

Przy założeniu roku liczącego 365 dni:

365 ÷ 4 = 91,25 dnia

To zbiorczy wskaźnik oparty na kosztach i danych historycznych. Nie oznacza, że realizacja każdego zamówienia trwa 91,25 dnia ani że dostępne dziś zapasy pokryją popyt przez kolejne 91,25 dnia. Rzeczywisty lead time zamówień i pokrycie przyszłego zapotrzebowania zapasami odpowiadają na inne pytania.

Jaki wskaźnik rotacji zapasów jest dobry?

Nie ma jednej dobrej wartości dla wszystkich producentów. Asortyment, lead time dostawców, marszruty produkcyjne, sezonowość i obiecany klientom poziom obsługi wpływają na to, ile zapasów potrzebuje firma. Producent urządzeń o długich marszrutach i producent standardowych wyrobów o krótkim okresie przydatności nie powinni mieć tego samego celu.

Zacznij od porównywalnych okresów i rodzin produktów we własnej firmie. Następnie odnieś wyniki do podobnych firm z branży, sprawdzając, czy uwzględniają ten sam zakres zapasów i stosują tę samą metodę obliczeń. Wskaźnik obejmujący tylko wyroby gotowe nie jest bezpośrednio porównywalny ze wskaźnikiem uwzględniającym także surowce i produkcję w toku.

Oceniaj trend w powiązaniu z terminowością dostaw, niedoborami, wielkością produkcji i wiekiem zapasów:

• Niższa rotacja przy rosnących zapasach i niezmienionym popycie: sprawdź, czy przyczyną są nadmierne zakupy, zbyt wczesna produkcja, zablokowane zlecenia lub produkty, które już się nie sprzedają.
• Wyższa rotacja przy stabilnych dostawach i niższym średnim zapasie: firma może zaspokajać popyt przy mniejszym zaangażowaniu kapitału.
• Wyższa rotacja przy częstszych niedoborach lub transportach awaryjnych: zapasy mogły zostać ograniczone poniżej poziomu, przy którym proces zapewnia niezakłócone dostawy.
• Zmiana wskaźnika po istotnej zmianie kosztów lub wyceny: sprawdź, w jakim stopniu wynika ona z wartości księgowych, a nie z szybszego przepływu.

Wysoki wskaźnik ogólny może nadal skrywać martwe zapasy w jednej rodzinie produktów i niedobory w innej. Celem jest terminowe zaopatrywanie klientów przy mniejszej ilości zbędnych zapasów, a nie maksymalizacja samego wskaźnika.

Szukaj przyczyn w surowcach, produkcji w toku lub wyrobach gotowych

Wskaźnik ogólny podpowiada, o co warto zapytać w pierwszej kolejności. Podział zapasów na etapy pomaga ustalić, kto powinien podjąć działania.

Gdzie gromadzą się zapasy	Co sprawdzić	Od czego zacząć
Surowce	Wielkości zakupów, terminy dostaw, zmiany popytu, zapasy niezdatne do użycia lub uzasadniony bufor dostaw	Przed kolejnym zakupem porównaj nadchodzące zapotrzebowanie z zapasami zdatnymi do użycia i otwartymi zamówieniami zakupu
Produkcja w toku	Zbyt wczesne uruchamianie zleceń, przeciążone zasoby produkcyjne na dalszych etapach, brakujące komponenty lub blokady jakościowe	Prześledź pozostałą marszrutę długo zalegającego zlecenia i ustal, co uniemożliwia wykonanie następnej operacji
Wyroby gotowe	Produkcja wyprzedzająca popyt, anulowane zapotrzebowanie, wstrzymane wysyłki lub słabo sprzedające się produkty	Powiąż zapasy wyrobów gotowych z rzeczywistym popytem i zweryfikuj dalsze uzupełnianie zapasów

Surowce: odróżnij zabezpieczenie od nadmiaru

Komponent o niskiej rotacji może nadal zabezpieczać ważne zobowiązanie wobec klienta. Zanim ograniczysz jego zapas, sprawdź skutki niedoboru oraz pewność jego uzupełnienia. Uzasadniony zapas bezpieczeństwa to co innego niż materiał zamówiony dwukrotnie z powodu braku widoczności nadchodzącej dostawy.

Obliczając rotację dla konkretnego etapu, dopasuj do niego wartość przepływu. W przykładowym zakładzie roczne zużycie surowców o wartości $1 800 000 podzielone przez średnią wartość zapasów surowców wynoszącą $300 000 daje 6 obrotów zapasami surowców. Wskaźnik ten mierzy zużycie surowców w produkcji, a nie sprzedaż całego zapasu zakładu. Nie zastępuje ogólnego wskaźnika wynoszącego 4.

Nie dziel całkowitego COGS przez wartość zapasów na każdym etapie, traktując wyniki jako bezpośrednio porównywalne wskaźniki rotacji dla poszczególnych etapów. Zakres kosztów materiałów, przetworzenia i wyrobów gotowych jest różny. Tam, gdzie dane są dostępne, stosuj wartości przepływu odpowiadające danemu etapowi. Aby rozpoznać problem w produkcji, sprawdzaj też wiek zapasów i przyczyny oczekiwania.

Produkcja w toku: sprawdź, na co czeka kolejna operacja

W tym przykładzie produkcja w toku ma największą średnią wartość, dlatego warto się jej przyjrzeć. Nie oznacza to jednak, że należy wstrzymać rozpoczynanie wszystkich nowych prac. Wskaż zlecenia, które czekają najdłużej lub pochłonęły już znaczne koszty, a następnie sprawdź pozostałe operacje, potrzeby materiałowe i uzgodnione terminy dostaw.

Wyobraź sobie, że obróbka mechaniczna partii kończy się w poniedziałek, ale nakładanie powłok może rozpocząć się dopiero w piątek. Inne zlecenie wymaga kupowanego komponentu, którego dostawa jest planowana dopiero na przyszły tydzień. Wcześniejsze rozpoczęcie obu zleceń zapewnia pracę pierwszej maszynie, ale tworzy zapas produkcji w toku, którego nie da się dalej przetwarzać.

To problem koordynacji. Potrzebujesz planu obejmującego całą marszrutę, a nie osobnych poleceń, które mają jedynie sprawić, by każda maszyna wyglądała na zajętą. Pewna ilość prac gotowych do wykonania może być potrzebna, aby zasób o ograniczonej przepustowości nie miał przestojów. Zbędne są natomiast prace uruchamiane bez realnej możliwości dalszej realizacji.

Wyroby gotowe: zakończenie produkcji to nie sprzedaż

Zakończenie zlecenia i wyksięgowanie go z produkcji w toku może poprawić obraz produkcji, choć te same wyroby nadal pozostają w magazynie. Zanim wyprodukujesz kolejną partię uzupełniającą zapas, sprawdź, co jest już gotowe i czy popyt ze strony klientów nadal uzasadnia taką produkcję.

Jeśli wyroby gotowe zalegają, bo zniknął na nie popyt, rozwiązanie wymaga działań sprzedażowych, decyzji dotyczących produktu lub uzgodnionego sposobu zagospodarowania zapasu. Zmiana harmonogramu kolejnej produkcji nie odtworzy brakującego popytu. Jeśli natomiast zapas czeka z powodu blokady wysyłki lub problemów z dokumentacją, usuń tę przeszkodę, zamiast traktować sytuację jako niedobór zdolności produkcyjnych.

Powiąż dostawy materiałów z pracami, które ich wymagają, za pomocą SkyPlanner

Jeśli analiza wskazuje na zbyt wczesne rozpoczynanie prac lub kolidujące ze sobą kolejki zleceń, użyj SkyPlanner, aby ująć pozostałe prace we wspólnym harmonogramie produkcji. Arcturus, czyli sztuczna inteligencja odpowiedzialna za harmonogramowanie, wyznacza kolejność na podstawie stanowisk roboczych, zmian, operatorów, czasów trwania operacji, zależności i Twoich priorytetów. Widok Gantt pokazuje rozłożenie prac na poszczególne zasoby produkcyjne.

Po włączeniu harmonogramowania uwzględniającego materiały ich dostępność również wpływa na obliczenia. Terminy dostaw z zamówień zakupu określają przewidywaną dostępność materiałów. Gdy materiał dotrze, a dostawa zostanie potwierdzona, stan magazynowy jest aktualizowany. Oczekiwana dostawa stanowi więc przydatną informację do planowania, ale nie jest traktowana jak materiał już znajdujący się w magazynie.

Jeśli dostawca zmieni termin, zaktualizuj go i przelicz harmonogram. Możesz przeanalizować operacje, których dotyczy zmiana, wraz z dostępnymi zdolnościami produkcyjnymi i innymi zleceniami konkurującymi o te same zasoby, zamiast osobno poprawiać listę zakupów i kolejki do kilku maszyn.

W przypadku partii czekającej po obróbce mechanicznej warto rozstrzygnąć, czy jej początkową operację należy wykonać już teraz, czy też inne zlecenie może sprawniej przejść przez produkcję. Ty ustalasz priorytety, a Arcturus oblicza harmonogram zgodnie z Twoimi regułami. Dzięki temu łatwiej uniknąć zbyt wczesnego zużywania materiałów i wykonywania operacji w zleceniach, które nie powinny jeszcze być realizowane, a jednocześnie zadbać o realizację zleceń wymagających wysyłki.

Opóźnienie rozpoczęcia prac nie sprawia, że zakupiony materiał znika. Korzyść finansowa wynika z zaspokajania popytu przy mniejszej ilości zbędnych zapasów w całym procesie, a nie z samego przeniesienia materiałów do kategorii produkcji w toku. Spójny harmonogram pozwala skoordynować taką zmianę i ocenić jej wpływ na dostawy, zanim podejmiesz działania.

SkyPlanner integruje się z dowolnym systemem ERP lub MES przez otwarte REST API. Dzięki temu możesz wykorzystać istniejące dane o zleceniach i produkcji w harmonogramowaniu, zamiast utrzymywać kolejny odizolowany plan.

Co zmieniło się w Piristeel

Piristeel, producent systemów bezpieczeństwa dachowego i systemów rynnowych, wcześniej opierał produkcję na dużych partiach i zapasach buforowych. Produkcja mogła sprawiać wrażenie płynnej, ale wysoka wartość zapasów i ograniczony wgląd w sytuację innych działów utrudniały wprowadzanie zmian.

W swojej opinii o SkyPlanner firma Piristeel opisuje szczegółowe harmonogramowanie w trzech działach produkcyjnych, wspólny widok wykresu Gantta i integrację z Visma Nova. Firma usprawniła koordynację mniejszych serii i poprawiła dokładność ewidencji zapasów, a zdarzenia magazynowe były przekazywane do jej systemu ERP w czasie rzeczywistym. Duże bufory przestały być warunkiem płynnej pracy.

Z punktu widzenia rotacji zapasów istotna jest zmiana sposobu pracy: lepszy wgląd w sytuację i sprawniejsza koordynacja ograniczyły potrzebę zastępowania wykonalnego planu zapasami. Dla zakładu, który utrzymuje nadmierne zapasy, aby rekompensować niepewne terminy produkcji, jest to praktyczny powód, by połączyć informacje o zapasach z harmonogramowaniem.

Sprawdź, czy poprawa obejmuje zapasy ogółem

Wróćmy do producenta z przykładu. Załóżmy, że przy tym samym rocznym koszcie sprzedanych produktów (COGS) wynoszącym 3 600 000 $ średnia wartość produkcji w toku spada z 420 000 $ do 240 000 $, a średnie wartości zapasów na pozostałych etapach pozostają bez zmian. Średnia wartość zapasów ogółem wynosi wtedy 720 000 $.

3 600 000 $ ÷ 720 000 $ = 5 obrotów rocznie

365 ÷ 5 = 73 dni rotacji zapasów

Oznacza to średnią wartość zapasów niższą o 180 000 $ przy tym samym koszcie sprzedanych produktów. Nie jest to 180 000 $ zysku ani automatyczny wpływ gotówki. Sprawdź, czy spadek jest rzeczywisty, a nie wynika z przeniesienia zapasów do innej kategorii lub korekty wyceny, oraz czy dostawy nadal są terminowe.

Na początek wybierz jedną rodzinę produktów o niskiej rotacji. Zapisz jej zapasy na poszczególnych etapach, ich wiek i przyczyny oczekiwania, terminy dostaw materiałów oraz pozostałą do wykonania część marszruty. Uzgodnij zmianę z osobami odpowiedzialnymi za zakupy, produkcję i zobowiązania wobec klientów, a następnie oceniaj łącznie rotację i poziom obsługi w porównywalnych okresach.

Umów prezentację SkyPlanner i przygotuj tę marszrutę oraz niedawny przykład zbyt wcześnie rozpoczętych prac. Możesz sprawdzić, jak terminy dostępności materiałów, konkurujące zlecenia i dostępne zdolności produkcyjne łączą się w jednym harmonogramie. Jeśli wolisz najpierw samodzielnie poznać system, wypróbuj SkyPlanner na danych demonstracyjnych. Obliczenia pokazują, gdzie zamrożony jest kapitał, a spójny plan pomaga zmienić sposób pracy, który go tam zatrzymuje.