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库存金额不断增加，工厂却仍然缺少生产所需的零部件。有些物料长期闲置，未完工的订单在工序之间排队等待，成品占据着空间，客户催要的却是别的产品。一刀切地削减各项库存，虽然能降低库存金额，却未必能让生产状况好转。
存货周转率衡量企业在一定期间内，通过销售和补充使平均存货周转了多少次。计算方法是用销售成本除以平均存货金额。对于制造企业，存货包括原材料、在制品和成品。
算出周转率后，更值得追问的是：哪些库存并非必要，又是什么让它们积压至今？如果库存增加是因为过早开工，以及各台设备的待加工队列缺乏衔接，SkyPlanner APS 可以帮助您在同一份生产排程中协调物料、产能和订单优先级。这样，您就能减少生产中不必要的在制等待，而不必每天忙于协调彼此独立的加工队列。
如何计算存货周转率
计算时，分子和分母应采用相同的期间和一致的成本口径：
存货周转率 = 销售成本 ÷ 平均存货金额
结果表示该期间内的周转次数，而不是百分比。用年度销售成本除以同一年度的平均存货金额，得到的就是年度周转次数。
使用销售成本，而非销售收入
销售成本（COGS）是归属于该期间已售产品的成本。在制造业中，它包括这些产品所承担的材料成本、直接人工成本和分摊的制造费用。计算时，应从确认采用的财务记录中取数。
销售收入包含销售利润，因此，用销售收入除以按成本计价的存货，得到的是另一种指标。采购额也不能替代销售成本，因为部分已采购物料可能仍放在货架上。完工产品成本同样不等于销售成本；产品即使已经完工，也可能尚未售出，仍计入成品库存。
计算有代表性的平均值
可以先用以下简单公式计算：
平均存货 =（期初存货 + 期末存货）÷ 2
对于有季节性波动或大批量收货的工厂，仅凭两个时点的余额，可能无法反映全年大部分时间的实际情况。此时可改用各月月末余额的平均值；如果库存波动剧烈，则应采用更密集的取样数据。比较不同期间时，取样方法应保持一致。
计算时应涵盖原材料、在制品和成品三个阶段的存货金额，每项存货只按其当前所处阶段计入一次。在制品计入的是截至当前已累积的成本，并不直接按成品的全部成本计价。应与财务核对各项余额，以免把计价变化、漏记收货或漏记完工误认为实物流转的变化。
明确标注计算期间
年度销售成本应对应同一年度的平均存货，季度销售成本则应对应同一季度的平均存货。季度周转率表示该季度内的周转次数，而非全年周转次数。对于季节性明显的季度，直接乘以四来估算全年，可能产生误导。
库存移动记录又是另一回事。一托物料从仓库转到机加工，再转到精加工，会产生库存移动记录。但这并不意味着企业已将这批存货销售并补充了三次。
制造业计算示例
假设一家制造企业的年度销售成本为 $3,600,000。根据定期采集的库存数据，同一年度的平均余额如下：
| 存货阶段 | 平均金额 |
|---|---|
| 原材料及外购零部件 | $300,000 |
| 在制品 | $420,000 |
| 成品 | $180,000 |
| 存货合计 | $900,000 |
计算如下：
$3,600,000 ÷ $900,000 = 每年周转 4 次
按该年度的销售成本计算，企业售出产品的成本相当于平均存货金额的四倍。这并不意味着每一种零部件或产品都周转了四次。使用频繁的紧固件与已经淘汰的组件，都可能包含在同一个企业平均值中。
同一关系也可以用天数表示：
存货周转天数 = 期间天数 ÷ 存货周转率
按一年 365 天计算：
365 ÷ 4 = 91.25 天
这是一个基于成本、回顾历史的总体指标。它并不保证每个订单都耗时 91.25 天，也不表示当前可用库存能满足未来 91.25 天的需求。实际订单交货期和库存未来可覆盖的需求天数，回答的是不同的问题。
存货周转率达到多少才算好？
没有一个理想数值适用于所有制造企业。产品组合、供应商交货期、工艺路线、季节性以及对客户承诺的服务水平，都会影响企业所需的库存量。工艺路线长的设备制造商，与生产保质期短的标准化产品的企业，不应采用同一个目标。
应先比较企业自身具有可比性的期间和产品系列，再参考相关同行的数据，同时确认对方的存货范围和计算方法是否与您一致。仅按成品库存计算的周转率，不能直接与包含原材料和在制品的周转率相比。
判断周转率趋势时，还应结合准时交付率、缺料情况、产出和库龄一起分析：
- 周转率下降、库存增加，而需求不变：应排查过量采购、过早生产、在制品受阻以及产品滞销等问题。
- 周转率上升、交付稳定，且平均库存减少：企业可能正以更少的资金占用满足需求。
- 周转率上升，但缺料或紧急运输增多：库存可能已削减到低于现有流程维持可靠供应所需的水平。
- 成本或计价发生重大变化后，周转率随之改变：应检查有多少变化来自账面金额，而非实物流转加快。
即使总体周转率很高，也可能掩盖某个产品系列库存呆滞、另一个系列却缺货的问题。目标是减少不必要的库存，同时可靠地满足客户需求，而不是把周转率推得越高越好。
从原材料、在制品或成品中查找原因
总体周转率为排查问题提供起点，按阶段拆分库存则有助于判断应由谁采取行动。
| 库存积压阶段 | 排查重点 | 建议先采取的行动 |
|---|---|---|
| 原材料 | 采购数量、到货时间、需求变化、不可用库存，或有合理依据的供应缓冲库存 | 再次采购前，先将近期需求与可用库存及未结采购订单进行核对 |
| 在制品 | 过早开工、下游资源超负荷、零部件短缺或因质量问题暂停流转 | 沿积压订单的剩余工艺路线逐步检查，找出阻碍下一道工序的因素 |
| 成品 | 过早生产、需求取消、暂停发货或产品滞销 | 将成品库存与实际需求匹配，并复核后续补货安排 |
原材料：区分必要保障与过量库存
周转缓慢的零部件，仍可能是兑现重要客户承诺所必需的保障。削减之前，应先确认一旦缺货会有什么后果，以及能否可靠地补货。有合理依据的安全库存，与因看不到在途供应而重复订购的物料，性质并不相同。
计算某一阶段的周转率时，分子所用的流转金额应与该阶段匹配。在上述示例工厂中，年度原材料耗用金额 $1,800,000 除以平均原材料库存 $300,000，得到原材料周转次数为 6 次。它衡量的是原材料投入生产的耗用情况，而不是全厂存货的销售情况，不能替代数值为 4 的总体存货周转率。
不要把销售成本总额分别除以各阶段的库存余额，再将结果当作可直接比较的阶段周转率。材料成本、加工成本和成品成本的核算范围并不相同。有相应数据时，应采用与各阶段匹配的流转金额，并结合库龄和等待原因来诊断生产中的问题。
在制品：查清下一道工序在等什么
在本例中，在制品的平均余额最大，因此值得重点关注。但下一步并不是停止所有新任务的投产，而是找出等待时间最长或已累积大量成本的订单，再检查其剩余工序、物料需求和交付承诺。
假设一批产品周一完成机加工，但涂装工序要到周五才能接手。另一个订单需要的外购零部件则要到下周才能到货。提前启动这两个订单，虽然能让前道设备保持忙碌，却会形成无法继续加工的在制品库存。
这本质上是协调问题。你需要的是覆盖整条工艺路线的计划，而不是各自下达指令，让每台设备看起来都很忙。为了保障受限资源持续作业，可能需要准备一些待加工任务；真正多余的是那些已经投产、后续却无法有效推进的任务。
成品：完工不等于售出
订单从在制品转为成品，可能让生产指标更好看，但货物仍然留在仓库里。在生产下一批补库产品之前，先检查已有多少完工产品，以及客户需求是否仍能支撑相应的库存。
如果成品因需求消失而长期积压，就需要从销售、产品决策或商定的库存处置方案入手解决。重新安排更多生产任务，并不能创造已经消失的需求。如果产品是因为发运受阻或单证问题而滞留，就应解除这些障碍，而不是把它当作产能不足的问题。
用 SkyPlanner 衔接物料到货与生产任务
如果排查发现问题在于过早开工，或待加工任务的排队安排相互冲突，可以用 SkyPlanner 将剩余工作纳入一份共享生产排程。其人工智能排程引擎 Arcturus 会根据工作中心、班次、操作人员、工序时长、依赖关系以及你设定的优先级，计算作业顺序。Gantt 视图则展示各项任务如何在不同资源之间衔接。
启用考虑物料可用性的排程功能后，库存可用情况也会影响排程计算。采购订单的交货日期代表物料预计可用的时间。物料到货并确认采购订单已交付后，库存结存数量才会更新。因此，在途采购可以作为有用的计划依据，但不会被误当作已经入库的物料。
如果供应商更改交货日期，更新日期并重新计算排程即可。你可以结合产能情况，以及争用相同资源的其他订单，一并查看受影响的工序，无须分别修改采购清单和多台设备的待加工队列。
对于前面提到的等待后续加工的批次，真正需要判断的是：现在是否应该执行它的前道工序，还是先做另一张订单能让生产推进得更有效。你设定优先级，Arcturus 在你制定的规则内完成排程计算。这样既能保障需要发货的订单，也更容易避免过早向不合适的任务投入物料和加工资源。
推迟开工并不会让已经采购的物料消失。财务上的改善，来自在整个流程中减少不必要的库存，同时持续满足需求，而不是简单地把原材料重新归类为在制品。将各环节衔接起来的排程，能帮助你切实协调这项调整，并在行动前看清它对交付的影响。
SkyPlanner 可通过开放的 REST API 与任何 ERP 或 MES 集成，将现有订单和生产数据用于排程，而不必另行维护一份与其他系统脱节的计划。
Piristeel 发生了哪些变化
Piristeel 是一家屋面安全产品和雨水系统制造商，过去依赖大批量生产和缓冲库存。生产表面上可能很顺畅，但库存占用资金高、部门之间信息不透明，使调整变得困难。
在其SkyPlanner 使用评价中，Piristeel 介绍了如何对三个生产部门进行精细排程、使用共享 Gantt 视图，以及与 Visma Nova 集成。公司的小批量生产协调得更好，库存准确性也得到提高，库存变动会实时传输至 ERP。大量缓冲库存不再是生产顺畅运行的前提。
这与存货周转率的联系，体现在生产管理方式的改变上：信息更透明、协调更到位，就不再那么需要用库存来弥补计划难以掌控的问题。如果工厂为了应对生产时间的不确定性而持有过多库存，这就是将库存信息与生产排程结合起来的一个切实理由。
确认改善体现在库存总额上
回到前面用于举例的制造商。假设其年度销售成本（COGS）仍为 $3,600,000，而平均在制品库存从 $420,000 降至 $240,000，其他阶段的平均库存保持不变。此时，平均存货总额为 $720,000。
$3,600,000 ÷ $720,000 = 每年周转 5 次
365 ÷ 5 = 存货周转天数 73 天
也就是说，在销售成本相同的情况下，平均存货减少了 $180,000。这并不等于增加了 $180,000 的利润，也不意味着会自动收到这笔现金。需要确认库存确实减少了，而不是转入其他库存类别或进行了估值调整，同时还要确认交付依然可靠。
首次开展改善时，可以选择一个周转较慢的产品族。记录其在各阶段的库存、等待时间和原因、物料到货日期，以及尚未完成的工艺路线。与采购、生产及客户交付承诺的相关负责人商定调整方案，再选取可比期间，同时评估周转率和客户服务表现。
带上这条工艺路线和近期一个过早开工的案例，预约 SkyPlanner 产品演示。你可以了解如何在同一份排程中统筹物料到货日期、相互争用资源的订单和可用产能。如果想先自行了解系统，可以使用演示数据试用 SkyPlanner。周转率计算能揭示资金占用在哪里，而衔接各环节的计划则能帮助你调整导致资金持续占用的生产安排。
Jussi Mäntylä
生产计划专家，SkyPlanner
