Produkcja w toku: ilość, koszty i kontrola

Strona główna » Zasoby » Produkcja w toku: ilość, koszty i kontrola

Szacowany czas czytania: 9 minut

Produkcja w toku (WIP) obejmuje wyroby, których wytwarzanie już się rozpoczęło, ale nie zostało jeszcze zakończone. Należą do niej zarówno części poddawane obróbce, jak i nieukończone wyroby oczekujące między operacjami. W rachunkowości WIP oznacza również koszty wytworzenia zgromadzone dotychczas w tych wyrobach.

Te dwa ujęcia odpowiadają na różne pytania. Liczba sztuk mówi, ile wyrobów pozostaje nieukończonych. Wartość kosztowa pokazuje, jakie koszty wytworzenia są w nich zgromadzone. Żadna z tych informacji sama w sobie nie wyjaśnia jednak, dlaczego partia czeka od poniedziałku ani kiedy wreszcie będzie mogła opuścić produkcję.

Dla kierownika produkcji to właśnie kolejne pytanie, które warto zadać. SkyPlanner APS planuje pozostałe operacje z uwzględnieniem zdolności produkcyjnych, dostępności materiałów i priorytetów. Pomaga w ten sposób kończyć rozpoczętą produkcję, zamiast stale wydłużać kolejki. Lepsze rozplanowanie w czasie ogranicza zbędną produkcję w toku i zamrożony w niej kapitał.

Co zalicza się do produkcji w toku?

Spójrz na zapasy na trzech etapach przepływu produkcji:

• Surowce i materiały: materiały oraz zakupione komponenty oczekujące na wykorzystanie w produkcji.
• Produkcja w toku: wyroby, których produkcja już się rozpoczęła, ale które nadal wymagają operacji wytwórczych, montażu lub wymaganych kontroli końcowych.
• Wyroby gotowe: ukończone produkty, nawet jeśli nie zostały jeszcze sprzedane lub wysłane.

Obrobiona obudowa oczekująca na nałożenie powłoki należy do produkcji w toku. Tak samo zmontowany wyrób czekający na kontrolę końcową wymaganą do zakończenia produkcji. Natomiast ukończony i odebrany wyrób, który czeka na samochód dostawczy, jest wyrobem gotowym, a nie produkcją w toku.

Nieukończony wyrób nie znika ze stanu produkcji w toku tylko dlatego, że czeka. Kolejki, transport międzyoperacyjny i wstrzymania mogą stanowić znaczną część czasu, jaki produkt spędza w produkcji, choć w danej chwili żadna maszyna go nie obrabia.

Możesz też spotkać angielskie określenie work in progress. Jego użycie różni się w zależności od firmy i branży. W tym poradniku WIP oznacza zapas nieukończonych wyrobów w produkcji, a nie kalkulację do rozliczenia projektu ani liczbę zadań na tablicy zespołu programistycznego.

Jak mierzyć ilość produkcji w toku

Zacznij od jasnego określenia zakresu pomiaru: może to być na przykład rodzina produktów od pierwszej operacji wytwórczej do odbioru końcowego. Policz nieukończone sztuki w tym zakresie na określony moment. W przypadku produktów wytwarzanych luzem właściwą jednostką mogą być kilogramy lub litry zamiast sztuk.

Wyobraź sobie fabrykę, która śledzi jedną rodzinę identycznych obudów. Na koniec piątkowej zmiany odnotowuje następujący stan:

Aktualny etap	Nieukończone obudowy	Co pozostało do wykonania
W obróbce skrawaniem	20	Dokończenie obróbki skrawaniem, wykończenie i kontrola
Oczekiwanie na wykończenie	60	Wykończenie i kontrola
Oczekiwanie na kontrolę końcową	20	Kontrola i odbiór
Produkcja w toku ogółem	100	Pozostały nakład pracy jest różny

Każdą obudowę policz tylko raz, na jej aktualnym etapie. Nie licz tej samej partii ponownie dla każdej operacji, która pozostała jeszcze w jej marszrucie.

Możesz też uzgodnić stan na podstawie przyjęć i wyjść w wyznaczonym zakresie. Załóżmy, że tydzień rozpoczął się ze stanem 120 nieukończonych obudów, kolejne 480 weszło do produkcji, a 500 stało się wyrobami gotowymi. Jeśli nie było braków ani innych ruchów:

Końcowy stan produkcji w toku = 120 + 480 − 500 = 100 obudów

Jeśli wynik nie zgadza się ze spisem z natury, przed wyciągnięciem wniosków o wynikach produkcji sprawdź, czy zarejestrowano wszystkie zakończenia, przesunięcia i braki oraz czy dane odnoszą się do tego samego momentu.

Liczba sztuk to nie to samo co pozostałe obciążenie

Tabela obejmuje 100 nieukończonych sztuk, ale 20 czekających na kontrolę wymaga znacznie mniej pracy niż 20, które nadal są w obróbce skrawaniem. Dwie kolejki o tej samej liczbie sztuk mogą więc w zupełnie różnym stopniu obciążać zdolności produkcyjne.

W fabryce o zróżnicowanym asortymencie sama liczba zleceń produkcyjnych mówi jeszcze mniej: jedno może wymagać krótkiej kontroli, a inne kilku dni pracy na wielu zasobach produkcyjnych. Ewidencjonuj ilości według produktów lub sensownie dobranych rodzin, a obciążenie oceniaj na podstawie czasu trwania pozostałych operacji. Wyrażaj je w godzinach — obciążenie nie jest inną nazwą liczby sztuk ani wartości produkcji w toku.

Wzór na wartość produkcji w toku

Uproszczone uzgodnienie kosztów za dany okres wygląda następująco:

Wartość końcowa produkcji w toku = wartość początkowa produkcji w toku + koszty wytworzenia poniesione w okresie − koszt wytworzenia wyrobów ukończonych

Koszty wytworzenia poniesione w okresie obejmują zużyte materiały bezpośrednie, robociznę bezpośrednią i przypisane pośrednie koszty produkcji. Koszt wytworzenia wyrobów ukończonych (COGM) to koszt przenoszony z produkcji w toku po zakończeniu wytwarzania. Nie jest to cena sprzedaży ani koszt wyrobów sprzedanych w danym okresie.

Wyobraź sobie osobny przykład miesięcznego rozliczenia kosztów. Początkowa wartość produkcji w toku wynosi 18 000 $, w ciągu miesiąca poniesiono koszty wytworzenia w wysokości 72 000 $, a ukończone wyroby o koszcie 65 000 $ przeniesiono do zapasu wyrobów gotowych. Jeśli nie ma innych korekt:

18 000 $ + 72 000 $ − 65 000 $ = 25 000 $ końcowej wartości produkcji w toku

To saldo kosztów, a nie 25 000 sztuk ani 25 000 $ przyszłego zysku. Ten przykład jest niezależny od wcześniejszego obliczenia liczby obudów.

Dlaczego liczba sztuk nie określa wartości

Nieukończony wyrób gromadzi tylko koszty, które dotychczas mu przypisano. Pomnożenie każdej nieukończonej sztuki przez pełny koszt wyrobu gotowego może zawyżyć wartość produkcji w toku. Również „połowa marszruty” nie musi oznaczać połowy całkowitego kosztu: drogi materiał może trafić do produkcji na początku, podczas gdy koszty robocizny i przetwarzania narastają później.

Korzystaj z ewidencji kosztów i zasad rachunkowości stosowanych przez dział finansowy. Takie uzgodnienie stanu początkowego i końcowego wyjaśnia zmiany kosztów, ale sprawozdawczość finansowa może wymagać również korekt wyceny zgodnie z obowiązującymi zasadami rachunkowości.

Przy podejmowaniu decyzji produkcyjnych najważniejsze rozróżnienie jest prostsze: zgromadzony koszt pokazuje, co już włożono w produkcję. Pozostała część marszruty mówi, czego jeszcze potrzeba do jej zakończenia. Potrzebujesz obu tych informacji — jedna nie zastępuje drugiej.

O czym naprawdę mówi wysoki lub niski poziom produkcji w toku

Wysoki poziom produkcji w toku to powód do analizy, a nie gotowa diagnoza. Może wynikać z większego popytu, zmiany asortymentu, celowego zabezpieczenia zdolności produkcyjnych lub narastania kolejki wskutek zakłócenia. Niski poziom może świadczyć o płynnym przepływie, ale również o tym, że dla kluczowego zasobu produkcyjnego przygotowano zbyt mało pracy.

Celem nie jest wyeliminowanie całej produkcji w toku. Chodzi o to, by w toku znajdowało się wystarczająco dużo odpowiednich zleceń, aby można było je kończyć zgodnie z planem — bez niepotrzebnie wczesnego rozpoczynania prac, oczekiwania i przemieszczania wyrobów.

Wróćmy do 60 obudów czekających na wykończenie. Jeśli obrobiono je dziś rano z myślą o zaplanowanym terminie wykończenia po południu, taka kolejka może być całkowicie uzasadniona. Jeśli czekają od tygodnia, podczas gdy zasób odpowiedzialny za wykończenie realizuje inne zlecenia, ta sama liczba sztuk opisuje już inny problem.

Aby ocenić tę kolejkę, ustal:

1. Czas przebywania w produkcji: kiedy partia weszła do produkcji i jak długo czeka na tym etapie?

2. Następną operację: jakiego zasobu produkcyjnego, materiału lub zatwierdzenia potrzeba, by kontynuować pracę?

3. Planowane zakończenie: kiedy można zaplanować pozostałe operacje i czy pozwoli to dotrzymać terminu zlecenia?

4. Przyczynę oczekiwania: czy to zaplanowany bufor, konkurencja o zdolności produkcyjne, brak materiału, wstrzymanie z powodów jakościowych czy inne zakłócenie?

Dzięki temu stwierdzenie „mamy za dużo produkcji w toku” staje się podstawą do konkretnego działania. Brak zakupionego komponentu wymaga innej reakcji niż przeciążenie stanowiska wykończeniowego. Skierowanie kolejnej partii do obróbki skrawaniem nie rozwiąże żadnego z tych problemów.

Analizuj produkcję w toku wraz z wielkością ukończonej produkcji i terminowością dostaw. Jeśli do produkcji trafia więcej wyrobów, niż opuszcza ją jako wyroby gotowe, a nie ma innych wyjść, zapas produkcji w toku rośnie. Jeśli spada tylko dlatego, że produkcja przestaje otrzymywać zlecenia, nie dowodzi to poprawy procesu. Porównuj podobne okresy i rodziny produktów, aby nie pomylić zmiany asortymentu z poprawą wyników.

Zaplanuj zakończenie produkcji w toku ze SkyPlanner

Gdy wiesz już, gdzie produkcja czeka, pytanie o harmonogram staje się konkretne: jak pogodzić pozostałe operacje z całą resztą pracy, którą fabryka musi ukończyć?

SkyPlanner łączy stanowiska, zmiany robocze, operatorów, etapy procesu i czasy ich trwania we wspólnym harmonogramie produkcji. Arcturus, mechanizm harmonogramowania oparty na sztucznej inteligencji, rozmieszcza operacje zgodnie ze skonfigurowanymi zdolnościami produkcyjnymi, zależnościami i priorytetami. Widok Gantt pokazuje wynikową kolejność pracy na poszczególnych zasobach produkcyjnych — zamiast oddzielnych kolejek prowadzonych przez każdy dział.

W przypadku oczekujących obudów możesz przeanalizować operację wykończenia w kontekście poprzedzających ją i kolejnych prac. Czy zasób produkcyjny jest zajęty realizacją wcześniejszego zobowiązania? Czy po wykończeniu jest miejsce w harmonogramie na kontrolę? Czy rozpoczęcie teraz kolejnej partii obudów nie wydłuży jedynie kolejki oczekujących?

Po włączeniu harmonogramowania uwzględniającego dostępność materiałów Arcturus bierze pod uwagę także stany magazynowe i dostępność planowanych dostaw. Ma to znaczenie, gdy do późniejszej operacji potrzebny jest kupowany komponent: sama dostępność pierwszej maszyny nie wystarczy, jeśli zlecenie nie będzie mogło przejść przez montaż.

Dzięki informacjom o postępie prac plan pozostaje użyteczny. Timer w SkyPlanner rejestruje rozpoczęcie i zatrzymanie pracy oraz wyprodukowane ilości, a otwarty interfejs REST API umożliwia połączenie z dowolnym systemem ERP lub MES. Gdy zmieniają się postęp prac, dostępność lub priorytety, Arcturus może ponownie przeliczyć harmonogram na podstawie aktualnych informacji. Ty ustalasz priorytety, a sztuczna inteligencja wykonuje obliczenia potrzebne do ułożenia harmonogramu.

Oznacza to mniej codziennej pracy przy korygowaniu kolejek zadań na poszczególnych maszynach i jaśniejsze podstawy do podejmowania decyzji o tym, które prace powinny być kontynuowane. Możesz uniknąć zbyt wczesnego angażowania kolejnych materiałów i nakładów pracy w zlecenia, a skupić uwagę na produkcji w toku, którą trzeba ukończyć, by zrealizować dostawy.

Samo ukończenie produkcji nie uwalnia gotówki: przeniesienie wyrobów z produkcji w toku do zapasu wyrobów gotowych zmienia ich status, ale nadal pozostają one zapasem. Korzyść finansowa wynika z ograniczenia zbędnych zapasów i doprowadzenia właściwych zleceń do końca, tak by zaspokoić popyt klientów, a nie z samego zmniejszenia wartości pozycji „produkcja w toku”.

Co zmieniło lepsze rozplanowanie prac w Mamec

Mamec, fiński producent przemysłowych urządzeń mieszających oraz zaawansowanych technologicznie wyrobów wytwarzanych na zlecenie, wcześniej ustalał priorytety tysięcy wzajemnie zależnych zleceń produkcyjnych na podstawie terminów dostaw zapisanych na papierowych zleceniach. Planowanie w systemie ERP nie zapewniało całościowego obrazu sytuacji, a wiedza kierownictwa o obciążeniu produkcji opierała się na subiektywnych szacunkach.

Dzięki integracji SkyPlanner z Oscar ERP firma Mamec zyskała możliwość harmonogramowania przy ograniczonych zasobach oraz wspólny wgląd w stan realizacji zleceń i ich miejsce w harmonogramie. Pracownicy mogli sprawdzić konkretne zlecenie, zamiast polegać na rozbieżnych ocenach sytuacji.

Mamec wskazuje na bardziej racjonalne czasy realizacji, mniejszy nakład pracy przy planowaniu i mniej kapitału obrotowego niepotrzebnie zamrożonego w produkcji w toku, ponieważ zlecenia rozpoczynają się we właściwym czasie. Tak w praktyce wygląda związek między produkcją w toku a harmonogramowaniem: w fabryce nadal są niezakończone prace, ale decyzje o tym, kiedy powinny trafić do produkcji, mają lepsze podstawy.

Zacznij od jednej partii, która czeka zbyt długo

Wybierz niezakończone zlecenie, którego opóźnienie Twój zespół dobrze zna. Na prezentację SkyPlanner przygotuj informacje o jego aktualnym etapie realizacji, pozostałych operacjach marszruty, potrzebach materiałowych i uzgodnionym terminie dostawy. Warto sprawdzić, czy zobaczysz spójny plan jego ukończenia, uwzględniający także inne zlecenia konkurujące o te same zasoby produkcyjne.

Umów prezentację SkyPlanner, aby przeanalizować taki plan na przykładzie własnej sytuacji produkcyjnej, lub najpierw wypróbuj SkyPlanner na danych demonstracyjnych. Poprawa stanu produkcji w toku zaczyna się od zrozumienia niezakończonych prac. Lepszy harmonogram produkcji pomaga podjąć konkretne działania.