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サプライヤーの月次評価が良好でも、部品が1つ足りないだけで最優先の受注案件が止まることがあります。調達部門には許容範囲の平均値に見えても、生産現場では設備が待機し、組立が完了せず、顧客への納期約束が危うくなっています。
適切なサプライヤー評価指標は、調達と生産の双方がよりよい判断を下す助けになります。サプライヤーが約束を守っているか、どこで実績が悪化しているか、どの問題に対処すべきかが分かるからです。ただし、数値は明確で共通の基準に基づいて測定しなければなりません。また、今起きている資材不足には、次の評価見直しを待たずに対応する必要があります。
ここで、評価とスケジューリングがつながります。評価表はサプライヤーの実績改善に活用し、SkyPlanner APSでは、更新された資材の利用可能時期を基に、ほかの受注案件も考慮した実行可能な生産計画を立てましょう。設備ごとに作業順を修正する手間が減り、納期への影響も早い段階で把握できます。
サプライヤー評価指標とは
サプライヤー評価指標とは、納期、品質、コスト、サービスについて、合意した要件をサプライヤーがどの程度満たしているかを測るものです。サプライヤー評価表には、選んだ指標をまとめます。これにより、調達部門は一貫した基準で実績を確認し、改善策について合意できます。
製造業で特に役立つのは、実務上の疑問に答えられる指標です。必要な数量が約束どおりの時期に届いたか、生産に使用できる状態だったか、提示されたリードタイムは信頼できたか、状況が変わったときにサプライヤーは有効な対応を取れたか、といった点を確認します。
これらは、サプライヤーから自社への供給を測る指標です。自社工場から顧客への納期遵守率とは異なりますが、入荷側の実績が悪ければ、顧客への納期にも影響することがあります。
判断につながる指標から始める
サプライヤーが自社の操業にどのような支障を及ぼし得るかを踏まえ、指標を少数に絞りましょう。以下の指標は、調達部門と生産部門が評価を始める際の土台になります。
| 指標 | 明確な測定基準 | 判断できること |
|---|---|---|
| サプライヤーの納期遵守率 | 合意した納入期間を守った納入予定明細数 ÷ 対象期間に納期を迎える納入予定明細数 × 100 | どのサプライヤーが繰り返し納期の約束を守れていないか |
| 納期・全量遵守率 | 納期を迎える明細のうち、所定の納入期間内に必要数量の全量を受け入れた明細数 ÷ 納期を迎える明細数 × 100 | 約束された数量で予定の作業を進められるか |
| 受入品質 | 不合格数量 ÷ 受入数量 × 100。未判定の資材は別途把握する | 入荷した資材は生産に使用できる品質か |
| 実際のリードタイムとそのばらつき | 合意した発注の起点から入荷までの経過時間。同じ暦日・稼働日の基準で算出する | この資材は実際にはどれだけ前に発注する必要があるか |
| 問題発生時の対応 | 定義した問題通知の時点から、立て直しに使える回答を得るまでの時間 | 計画担当者が適時に立て直しの判断を下せるか |
| サプライヤーに起因する生産の混乱に伴うコスト | 合意したルールに従い、サプライヤーに起因するとして記録した追加運賃、選別、手直しなどの費用 | 購入価格の陰に、供給上の問題による多額のコストが隠れていないか |
これらの定義は一例であり、どこにでも適用できる採点ルールではありません。データの管理責任者と測定基準を合意し、サプライヤーにも伝えましょう。法令遵守や認証など、品目カテゴリー固有の要件がサプライヤーの承認や資材の使用可否に関わる場合は、それらの指標も加えます。
承認に関わる重大な要件への不適合は、それ自体を明確に示す必要があります。価格の評価が高いからといって、資材を受け入れられないほどの不適合が総合評価の平均点に埋もれてはいけません。
サプライヤーを比較する前に、集計単位と日付を定義する
何を一件として数えるのかが分からなければ、納期遵守率の数字に意味はほとんどありません。一つの発注に複数の明細や異なる納期が含まれ、分納されることもあります。発注全体を一件とする場合と、納入予定明細ごと、あるいは実際の入荷ごとに数える場合とでは、結果が変わります。
製造業の実務に役立つ評価表では、品目・数量・納期をひとまとまりとする「納入予定明細」が集計単位として適していることが多くあります。サプライヤーが分納しても、元の明細を同じ単位として扱い続けましょう。そうしなければ、1件の約束が未完了なのに、少量ずつの入荷を何件もの納入成功として数えてしまいかねません。
次の日付は区別して管理します。
- 希望納期：自社が資材の納入を希望した日。
- 当初回答納期：サプライヤーが最初に引き受けた納期の約束。
- 最新回答納期：計画の立て直しに用いる、現時点でサプライヤーが約束している納期。
- 実入荷日：合意した受入場所に資材が到着した日。
- 使用可能日：必要な使用承認などを経て、必要な資材を生産に投入できる日。
約束を守る信頼性は、当初回答納期など、変更せずに保存した基準に照らして評価します。希望納期への対応も重要な場合は、別途追跡しましょう。サプライヤーが回答納期を守っていても、その日付自体が自社の必要時期より遅いことがあるためです。納期の約束が変わるたびに、基準を黙って上書きしてはいけません。顧客都合で合意のうえ日程を変更した場合は、理由を記録し、評価表での扱いを明確にします。
一方、生産部門には、現時点で最も信頼できる資材の利用可能時期に関する情報が必要です。当初の約束は何が守られなかったかを説明し、信頼できる最新の資材使用可能日は、次にどの作業を進められるかを判断する助けになります。
納入を許容する期間も定義しましょう。早すぎる納入は荷扱いや保管の問題を招くことがあるため、納期前ならいつでも「納期遵守」とは限りません。標準とされる割合や日数をそのまま使うのではなく、資材の特性と受入体制に応じて許容範囲を決めます。
納期と品質を併せて見る
納期遵守率は、納入が所定の納期基準を満たしたかを示します。生産に使える資材が十分な数量届いたかまで分かるとは限りません。
納期・全量遵守率では、同じ集計単位について、納期と約束した数量の両方を満たすことを条件にします。品質の合否は別に明示するか、品質合格も条件に含めた複合指標を明確に定義してください。OTD、OTIF、品質合格を同じ意味の名称として使ってはいけません。
部品100個の納入予定明細を考えてみましょう。80個は合意した期間内に届き、残り20個は遅れて届きました。明細の全量を条件とするルールでは、この明細は納期・全量遵守の条件を満たしません。80個で小さな生産ロットを進められる可能性はありますが、それはスケジューリング上の判断です。当初の納入約束を完了扱いにする理由にはなりません。
受入品質にも同じような注意が必要です。不合格品の数量比率と、苦情が発生した納入の割合は、測っているものが異なります。1個だけの不合格と、ロット全体が使用不能な状態を、定義の曖昧な「品質スコア」に埋もれさせてはいけません。品目カテゴリーによっては、受入数量100万個当たりの不合格数量を表すPPMも役立ちます。その場合も、集計単位と検査対象の範囲を統一しましょう。
検査待ちの資材は、自動的に合格にも不合格にもなりません。検査が未完了なだけなのに品質実績が良好に見えることがないよう、判定待ちの状態を明示しましょう。生産にとって必要なのは、トラックの到着予定だけでなく、必要数量が実際にいつ使用可能になるかを明らかにすることです。
未納を除外した納期評価を避ける
分母の取り方によっては、管理したい問題そのものが見えなくなります。その月に入荷した分だけを数えると、届かなかった分が計算から抜け落ちる可能性があります。
ある月に20件の納入予定明細が納期を迎えたとします。月末までに18件が入荷し、そのうち16件が合意した納入期間を守りました。残り2件は未納でした。
納期を迎えた明細を分母にすると、サプライヤーのOTDは16 ÷ 20 × 100 = 80%です。入荷済みの明細だけで計算すると、小数第1位に丸めて16 ÷ 18 × 100 = 88.9%になります。どちらも、対象となる母集団を定義すれば成り立つ計算ですが、答えている問いが異なります。入荷済みだけの数値では、その月に納期を迎えたすべての約束を、サプライヤーがどれだけ確実に果たしたかは分かりません。
納期を過ぎても未納の明細は、経過日数と対象資材を含めて見える状態にしておきましょう。キャンセル、変更、集計期間の締めについては、文書化したルールを適用します。比較するすべてのサプライヤーに同じルールを使い、結果に異議が出た際に追跡できるよう、集計の基になった明細記録も残してください。
割合には、評価対象の件数も併記します。数件の納入のうち1件に不履行があった場合と、数百件にわたって同じ問題が続いている場合では、評価の仕方が異なります。すべてのサプライヤーを同じ条件で順位付けするのではなく、類似する資材区分や供給条件の中で比較してください。
リードタイムの安定性、対応力、実際のコストを測る
提示されたリードタイムが短いことは魅力ですが、生産計画を左右するのは実績です。必要事項がすべてそろった発注書の発行時点など、計測の起点を定義し、入荷までの期間を暦日または稼働日のどちらかに統一して測定します。平均だけでなく、ばらつきも把握してください。安定して納入される場合と、大幅な前倒しと遅延を繰り返す場合では、供給の実態が異なります。
約束されたリードタイムと実際のリードタイムは、分けて管理します。約束の期限が繰り返し延長された結果、供給の実態が以前より安定しているように見えてはいけません。輸送や受入検査によって生産で使用できるまでに時間がかかる場合は、入荷した時点で使用可能と見なさず、それぞれの所要時間を明示してください。
対応力を評価するには、どのような回答を有効と見なすかを決めます。「確認中です」という連絡と、信頼できる数量・日付を示した挽回策の回答は同じではありません。後者の回答が得られるまでの時間を測定し、合意した是正措置が完了し、効果を上げているかも追跡します。調達部門に必要なのは、メールに返信があったという記録だけではなく、次の行動を判断する根拠です。
コスト指標は、何を優先し、何を犠牲にしているかを明確にするために使います。サプライヤーに起因する問題と自社側からの変更を区別しながら、追加の輸送費、選別費、手直し費など、供給の混乱に伴う関連費用を一貫した方法で記録してください。こうした費用は購入価格と併せて検討します。納入のたびに緊急の挽回対応が必要であれば、単価の安い部品が結果的に高くつくこともあります。
行動につながるサプライヤー評価表を作る
実用的なサプライヤー評価表には、選定した指標ごとに現在の実績、目標、推移、評価対象件数を示します。また、問題を裏付ける記録、次の対応の責任者、進捗を確認する日付も明記します。
判定基準は、品目の区分と生産へのリスクに応じて設定します。単価が安くても、調達先が1社しかない部品が欠品すれば、組立が止まることがあります。そのサプライヤーからの購入金額だけでは、こうしたリスクの大きさを適切に測れません。加重平均による総合評価を使う場合も、個別指標の結果を確認できるようにし、平均点にかかわらず対応が必要となる重大な不履行を定めてください。
サプライヤーの改善に向け、定期的なレビューの頻度を合意します。リスクが高い場合や実績が低下している場合は、必要に応じて重点的に確認してください。レビューでは、問題が繰り返される原因を特定し、具体的な改善策を合意します。例えば、予定どおり出荷できない場合の早期連絡、納期回答プロセスの見直し、繰り返し発生する不良への是正措置などです。
ただし、未解消の資材不足への対応を、その会議まで待ってはいけません。評価表が示すのは実績の傾向です。生産現場には、今の状況に即した挽回策の判断が必要です。
供給の問題に対応できる生産スケジュールを組む
納入予定が変わったら、まず対象の部品、数量、信頼できる使用可能日を確認します。その資材を必要とする製造指図を特定し、受入れが認められた一部の数量で作業を進められるかも確認してください。そのうえで、該当する作業を工場内の他の作業と調整します。
このスケジュール調整には、SkyPlanner APSが適しています。発注書には入荷予定日、確定納期、入荷実績日を保持でき、発注明細を製造指図に関連付けることができます。資材を考慮したスケジューリングを設定すると、更新・管理している入荷情報がスケジュール計算に反映されます。SkyPlannerのAIスケジューリングエンジンであるArcturusは、資材、生産能力、優先順位、工程間の依存関係を踏まえて作業を配置し、その結果をGanttビューで確認できます。
これにより、計画担当者の仕事の進め方も変わります。影響を受ける工程を一つずつ移動し、次の設備の作業順を手作業で調整する代わりに、資材情報を更新してスケジュールを再計算し、顧客に約束した納期への影響を確認します。優先順位やスケジューリングルールを通じて、引き続き担当者が計画をコントロールできます。
例えば、納入が遅れている鋳物の確定納期が、さらに後ろにずれたとします。その鋳物の機械加工工程と組立工程を動かす必要がありますが、同じ設備や人員は他の製造指図でも使われます。SkyPlannerは、これらの競合する負荷を同じ計算に取り込み、どの作業を進められるか、どの納期約束に対応が必要かを把握しやすくします。サプライヤーからの新しい納期回答を、発注書上の単なるメモで終わらせず、工場全体の計画に反映できます。
使用可能になる見込みと、実際の入荷は別のものです。SkyPlannerでは、発注書を入荷済みとして確定すると在庫が更新されます。品質上の使用承認が必要な場合は、その時期を計画に使う使用可能日に反映し、まだ保留中の資材を前提にスケジュールを組まないようにしてください。
SkyPlannerは、公開REST APIを通じて、あらゆるERPやMESと連携できます。計画を改善するためだけに稼働中のERPを置き換える必要はなく、既存の購買・生産情報を有限能力スケジューリングに活用できます。
資材の可視化がEskomaticにもたらした変化
フィンランドで機械加工を受託するEskomaticは、以前は老朽化したERPと生産管理システムを使い、作業順の調整を主に手作業で行っていました。作業の開始予定が目前に迫ってから資材不足が判明することもあり、担当者はその影響への対処に追われていました。
SkyPlannerの導入後は、作業順の可視化と負荷を考慮した自動スケジューリングにより、今後の作業を把握しやすくなりました。Eskomaticは、納期設定の精度が上がり、資材不足による生産停止が減ったと報告しています。生産計画マネージャーのTommi Männistö氏は、特に納期設定における有用性を高く評価しています。
この事例は、サプライヤー評価表の活用にも実践的な示唆を与えます。供給の不安定さを特定することには価値がありますが、工場が対応するには、実際の作業への影響を把握することが重要です。Eskomaticの事例は、資材の可視化とスケジューリングを結び付ける価値を示しています。
次の納入遅延が生産に与える影響を確認する
まず、購買担当者、サプライヤー、生産計画担当者が指標の定義を共通理解できる評価表を用意しましょう。評価の基準とする納入の約束は元の記録を保持し、数量がそろっていない資材や使用できない資材を明示して、問題ごとに対応を決めてください。
次に、現状に基づいた計画を生産現場に示しましょう。SkyPlannerのデモを予約し、納入が遅れている資材を1つ、その新しい確定納期、同じ設備や人員を取り合う製造指図の情報をご用意ください。SkyPlannerによって手作業でのスケジュール再調整をどう減らせるか、また、自社工場の納期への影響をどう把握できるかを確認するのに役立ちます。
まずはスケジューリングを試してみたい方は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
