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受注残とは、顧客から正式に受注したものの、まだ納品を完了していない注文を指します。製造業では通常、未納品の注文や、その数量・金額を意味します。未着手のものだけでなく、生産中のものや出荷待ちのものも含まれます。
受注残があるからといって、問題とは限りません。将来の売上につながる健全な受注状況を示している場合もあります。生産面で問われるのは、約束した納期に間に合うよう、残りの作業を完了できるかどうかです。
受注残の総量だけでは、その判断はできません。SkyPlanner APSは、受注残に必要な生産作業を利用可能な生産能力と結び付けます。顧客から納期の前倒しを求められるたびに一覧を作り直すのではなく、共通のスケジュールを基に検討できます。
受注残には何を含めるのか
正式に受注し、まだ納品義務が残っている注文を含めます。一部を納品済みの注文も、未納品分は受注残です。見積もり、問い合わせ、未確定の商談は分けて管理しましょう。将来の計画では重要でも、顧客と確約した注文とは異なります。
例えば、顧客から筐体を100台受注し、40台を納品したとします。この注文の受注残は、当初の100台ではなく60台です。残りの60台を生産しただけでは、納品義務を果たしたことにはなりません。まだ検査や梱包、出荷が必要な場合があるためです。
数量を一貫した基準で集計する場合、受注残は次の式で求められます。
期末受注残数量 = 期首受注残数量 + 新規受注数量 − 納品数量 − キャンセル数量。このほか、合意済みの注文変更があれば調整に含めます。
この計算は、製品別に行うか、意味のある共通単位で行います。異なる製品を単純に個数で合算すると、実態がかえって見えにくくなることがあります。受注残高は経営上の取引規模を把握する指標ですが、残りの生産に必要な設備稼働時間を表すものではありません。
集計上、出荷時点と顧客への納品時点のどちらをもって履行完了とするのかなど、基準を明確にし、統一してください。基準が異なると、単に数えているものが違うだけなのに、営業と生産の認識が食い違って見えることがあります。
受注残を正しく読み取るには、次の3つの違いを押さえることが重要です。
- 受注残と納期遅延の違い：来月納品予定の注文は、遅延していなくても受注残に含まれます。納期遅延に当たるのは、受注残のうち、合意した履行期日を過ぎたものです。
- 受注残と仕掛品の違い：仕掛品（WIP）は、着手済みで、まだ完成していないものを指します。受注残には、未着手の注文や納品待ちの完成品も含まれます。一方、在庫向けに生産している仕掛品は、確定した顧客注文の受注残に含まれない場合があります。
- 受注残とバックオーダーの違い：バックオーダーは一般に、手元の在庫では現時点で供給できない注文を指します。受注残はそれより広い概念で、通常の納期で将来納品する予定の受注も含みます。
したがって、作業への着手を増やすだけでは受注残は減りません。必要なものを適切に完成させ、納品することが重要です。
同じ受注残でも、必要な作業量が大きく異なる理由
例えば、工場に未納品の筐体の注文が3件あるとします。それぞれの進捗によって、工場でこれから必要になる作業は変わります。
| 注文の状況 | 残っている作業 | 計画時に確認すべきこと |
|---|---|---|
| 受注済み・未着手 | 切断、曲げ、塗装、組立 | 既存の受注分と並行して、全工程をどこに組み込めるか |
| 一部工程が完了 | 塗装、組立 | 塗装の生産能力はいつ空き、その後の組立は間に合うか |
| 生産完了 | 梱包、出荷 | 完成品を出荷できない原因は何か |
3件とも未納品の受注残に含まれますが、すべてに全工程分の生産作業が残っているわけではありません。当初の作業量をそのまま再びスケジュールに組み込めば、生産負荷を過大に見積もることになります。逆に、未着手の注文を除外すれば過小評価になります。
ここで、一部工程が完了した注文の顧客から、納期を前倒ししてほしいと依頼されたとします。その注文を塗装待ちの先頭に移せば、対応できそうに見えます。しかし、未着手の注文も後で同じ塗装リソースを使い、その後に組立を終えて、約束した納期に間に合わせる必要があります。
塗装工程に1ロットを割り込ませられるかだけでなく、両方の注文への影響を確認しなければなりません。一方、出荷待ちの完成品については、生産を急がせても何も解決しません。
顧客との約束と、残っている作業を一体で管理しましょう。そうすれば、次に取るべき対応がスケジュールの変更なのか、生産能力に関する判断なのか、それとも単に完成品の出荷なのかが明確になります。
SkyPlannerで受注残を具体的な生産計画に落とし込む
顧客の注文や納品の管理には、引き続き既存のERPを使えます。SkyPlannerは、公開されたREST APIを通じてあらゆるERPやMESと連携し、既存の受注・生産データを詳細な生産スケジューリングにつなげます。顧客との取引上の約束を記録するシステムを置き換えずに、生産作業を計画できるようになります。
スケジューリングには、残りの工程とその順序・所要時間、作業可能な設備や作業場所、勤務シフト、作業者、優先順位を入力します。SkyPlannerのスケジューリングAIであるArcturusは、設定された生産能力と工程間の依存関係に基づいて作業を配置します。資材の入手状況を考慮するスケジューリングを有効にすれば、資材が使用可能になる時期も計算に反映されます。
筐体工場の例では、受注済みの各注文について、残っている切断、曲げ、塗装、組立を計画することになります。受注残の規模から納期を推測するのではなく、スケジュールに組み込まれた作業をたどり、完了見込みを確認できます。
未計画の作業をスケジュールに組み込む
受注済みだからといって、スケジュールに組み込まれているとは限りません。まだ計画に配置されていない作業も見える状態にしておきましょう。Ganttが整って見えても、その外に未計画の受注が残っている可能性があります。
SkyPlannerでは、未計画の作業を選んでスケジュールに組み込めます。アシスタントにも、未計画の作業をスケジューリングする機能があります。配置された作業は生産スケジュールの一部となり、既存の作業と併せて確認できます。
これは、タイムライン上にすでに配置された作業を再計算する「すべて再スケジュール」とは別の操作です。最初のスケジューリングで作業を計画に取り込み、条件が変わったときには再スケジューリングで計画済みの作業を調整します。
次の空き枠だけでなく、納期への影響を確認する
Ganttのタイムラインには、各作業をどこで、いつ行う予定かが表示されます。生産能力と負荷を可視化することで、どのリソースがすでに埋まっているか、残りの作業がどこで時間枠を取り合っているかを把握できます。
筐体の例では、塗装から組立までを続けて確認します。塗装を前倒しできても、その後の工程が希望する完了時期に間に合わなければ意味がありません。顧客に納期を確約する前に、梱包や輸送など、生産以外に必要な対応の時間も見込んでください。
そうすれば、営業と生産は、工場の忙しさについて互いの推測を述べ合うのではなく、計算に基づく計画を見ながら話し合えます。
手作業で組み直さず、再計算する
顧客から納期の前倒しを求められたら、該当する優先順位を更新し、Arcturusで計画済みの作業を再計算します。新たな納期を約束する前に、影響を受ける作業の完了予定日を確認しましょう。設定した優先順位とロック条件に従い、関連する作業のスケジュール調整をソフトウェアが処理します。
生産の進捗も最新の状態に保ちましょう。工程の完了や利用可能な生産能力の変化によって、その後に実行できる作業は変わります。Autopilotを有効にすると、設定したイベントや時刻をきっかけに再スケジューリングを実行でき、常に手動で操作する必要がなくなります。
工程の順番を手動で入れ替える時間が減り、計算結果を基に次の対応を判断する時間を確保できます。納期の相談に対しても、再び手計算を重ねてから返答するのではなく、顧客が回答を待っている間に対応できます。
Fredman：見える化した生産能力を基に納期を回答
食品用途に適した厨房用品や包装ソリューションを製造するフィンランドのFredman Operationsも、受注量の増加に伴ってこの課題に直面しました。同社では、L7 ERPと生産管理ソフトウェアLTRの間で作業票を手動で移していました。生産計画担当者は、設備がいつ空くか、シフトごとにどれだけの生産能力があるかを正確に把握できず、急なスケジュール変更に1時間以上かかることもありました。
SkyPlannerの導入により、Fredmanでは設備、空き能力と計画済みの負荷、作業の進捗をGantt画面で一元的に確認できるようになりました。シフトごとの生産能力を日々の計画に反映でき、各作業の開始・終了予定も生産チームで共有できます。
Fredmanによると、営業は最大6か月先までの生産能力データを基に納期を確約でき、スケジュール変更の依頼にも、何時間もかけず数秒で回答できるようになりました。また、残業の必要性も減ったと報告しています。
同社の事例は、受注情報と生産を結び付ける実務上の価値を示しています。工場が何を、いつ引き受けられるのか、共通認識に基づいて素早く回答できるようになります。現場の体験については、Fredman OperationsによるSkyPlannerの導入レビュー全文をご覧ください。
受注残が生産能力に収まらないときの対応
スケジュールを改善すれば、既存の生産能力をより有効に使えます。しかし、過負荷の塗装ラインで、使える時間を無限に増やせるわけではありません。
計画を基に、どの注文が納期に間に合わないおそれがあるか、何が原因で計画に収まらないのかを特定します。その上で、原因に即した対応を判断しましょう。
- 取引上の得失を踏まえて妥当と判断できる場合は、他の注文への影響を確認した上で優先順位を変更する。
- 制約の解消に実際につながる箇所で、稼働時間を増やすか、承認済みの代替リソースを使う。
- 着手できない作業を何度も移動するのではなく、資材不足など、作業の準備が整わない原因を解消する。
- 当初の約束を守れなくなった場合は、納期の変更や、顧客にとって有用な分納について合意する。
納期を過ぎた注文は、これから納期を迎える注文と分けて確認しましょう。受注残の総量が減っていても、特定の顧客への納品遅延が拡大している場合があります。一方、総量が増えていても、将来の生産能力に作業が収まるなら対応できる場合があります。
目標は、受注残を限りなく小さくすることではありません。受注した内容を把握し、利益を確保しながら納品できる状態にすることです。
受注残から、約束できる納期を見極める
納期前倒しの依頼が来るたびに、生産計画担当者が表計算ソフトで確認し直しているなら、次の一手はSkyPlannerです。残っている生産作業、生産能力、優先順位をひとつのスケジュールに反映し、チームが次の納期判断に使える計画にまとめます。
SkyPlannerのデモを予約し、代表的な受注案件、その案件がほかの案件と取り合うリソース、最近あった納期前倒しの依頼をご用意ください。これらを出発点に、計画がどう変わり、ほかのどの注文で約束した納期に影響が出るかを確認できます。まずはスケジューリング環境を操作してみたい方は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
