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在庫レポートでは、部品は稼働日換算で7日分あるとされています。次の入荷予定は金曜日。それなのに、木曜日の製造指図は必要な数量がそろわず、着手できません。
これは矛盾ではありません。平均消費量で7日分あることと、工場でこれから実行する製造指図を実際に賄えることは別だからです。大きなロット、品質確認による使用保留、ほかの作業への引当済み在庫などによって、結果は変わります。
在庫カバー日数を確認すれば、こうした不足を生産停止につながる前に把握できます。製造業で確認すべきなのは、今後のどの所要量から賄えなくなるのか、そして、それまでに補充資材が使える状態で届くのかという具体的な点です。SkyPlanner APSは、資材の利用可能状況と生産スケジュールを結び付けます。そのため、在庫だけでなく設備能力や顧客に約束した納期も考慮して対応できます。
製造業の在庫カバー日数とは？
在庫カバー日数とは、一定の在庫量で需要をどれだけの期間賄えるかを示す指標です。通常は日数や週数で表します。製造業では、顧客に販売する完成品ではなく、今後の生産作業に必要な部品や原材料の数量を需要として扱う場合があります。
この数値を使うには、算出の前提を明確にする必要があります。ある工場の特定部品の在庫カバー日数と、全社の在庫指標は同じではありません。また、すでに使える在庫だけで計算する場合と、今後の入荷予定も含める場合でも結果は異なります。
消費量が安定している場合は、次の式で簡単に概算できます。
在庫カバー日数 = 使用可能在庫量 ÷ 1日当たりの消費量
数量の単位と日数の基準はそろえてください。使用可能な部品が420個あり、稼働日当たりの平均消費量が60個なら、概算では七稼働日分を賄えます。仕入先のリードタイムが暦日で示されている場合は、日数の基準をそろえずに直接比較してはいけません。
この概算は、注意が必要な資材を絞り込むのに役立ちます。ただし、製造指図ごとに消費量が変わる場合は、必要日ごとの所要量を使って時系列で計算します。大きなロットで消費する部品は、平均値が示すように毎日一定量ずつ出庫されるわけではありません。
在庫カバー日数は在庫回転率やDIOとは異なる
在庫回転率と棚卸資産回転日数（DIO）は、一定期間の財務データを使い、在庫の動きや保有期間を示す指標です。在庫管理の状況を評価するうえでは役立ちますが、木曜日の作業に特定の部品が間に合うかどうかは判断できません。
その判断には、同じ品目の数量と、それが必要になる日付を使います。部品の数量を売上原価で割ったり、過去の在庫日数を根拠に今後の資材もそろうと考えたりしてはいけません。
まず、生産に実際に使える在庫を確認する
在庫カバー日数を計算する前に、計算の起点となる在庫残高を確認し、整合させます。実在庫には、現物はあっても対象の作業には使えない資材が含まれていることがあります。
次の4つを区別してください。
- 手持在庫：対象の保管場所に現物があるものとして記録された数量。
- 使用不可在庫：品質確認で使用が保留されている資材、破損品、使用期限切れの資材、対象作業の仕様に合わない資材。
- 引当済み在庫：ほかの作業に割り当てられている資材。計算では、その引当を考慮する必要があります。
- 入荷予定：今後使用可能になる見込みの数量。現在の手持在庫ではありません。
重要なのは、開始時点の在庫残高と、計算に含める所要量の一覧との整合性です。開始残高から引当分をすでに差し引いている場合は、後で同じ所要量を再び差し引かないでください。一方、引当前の使用可能在庫から計算を始めるなら、その在庫を消費する未充足の所要量を含めます。
たとえば、システムに「フリー在庫」が表示されている場合は、その算出時に何が差し引かれているかを確認します。未完了の製造指図の所要量がすでに除かれている残高から、それらをすべてもう一度差し引くと、実際にはない不足を作り出してしまいます。
また、安全在庫を下回る警告と、実際の数量不足は区別してください。確保すべきバッファを下回った場合、作業に必要な数量が不足する前でも対応が必要になることがあります。在庫カバー日数が、バッファに達するまでの期間なのか、所要量を賄えなくなるまでの期間なのかを明示しましょう。
今後の作業に対して在庫がいつまで持つかを計算する
生産需要の変動がある資材は、所要量を時系列に追って計算します。整合を確認した使用可能在庫を起点に、計算対象の所要量を必要な時点で順に差し引きます。入荷分を加えるのは、その数量が使用可能になる見込みの時点です。
各時点の予測残高は、次の式で求めます。
予測残高 = 開始時点の使用可能在庫 + その時点までに使用可能になる入荷量 − その時点までの計算対象の所要量
使用可能な数量では全量を賄えなくなる、最初の所要を見つけます。その後の入荷によって週末の残高が十分に見えても、不足を防ぐうえで重要なのは、この最初に賄えなくなる時点です。
使うのは資材が必要になる日付であり、完成品の出荷日をそのまま使うわけではありません。火曜日の機械加工に必要な購入素材は、組立品を出荷する金曜日まで待てません。
計算例：平均では7日分あるのに、木曜日に不足する
あるメーカーが、月曜日の朝に1種類の購入部品を確認する場面を考えてみましょう。実在庫は600個です。そのうち100個は品質確認で使用が保留され、80個はこの例に含まれない別の作業に引き当てられています。したがって、以下の作業に使える開始時点の在庫は420個です。
計算対象の作業には、月曜日に120個、火曜日に180個、木曜日に160個が必要です。これらの所要量は、開始残高の420個からはまだ差し引かれていません。購入部品200個の入荷が予定されており、金曜日の朝に使用可能になる見込みです。
| 計画上の時点 | 所要量・使用可能になる入荷量 | 予測残高 |
|---|---|---|
| 月曜日の開始時 | 開始時点の使用可能在庫 | 420個 |
| 月曜日の作業 | 所要量120個 | 300個 |
| 火曜日の作業 | 所要量180個 | 120個 |
| 木曜日の作業 | 所要量160個 | 40個不足 |
| 金曜日の入荷 | 200個が使用可能に | 記載した所要量をすべて賄った後で160個 |
直近の平均消費量である稼働日当たり60個で計算すると、開始在庫は七稼働日分あるように見えます。しかし、実際の作業を確認すると、より切迫した問題が分かります。木曜日の所要量に対して40個足りず、金曜日の入荷では間に合いません。
表の最終行は計画上の予測であり、在庫をマイナスにして生産へ払い出せるという意味ではありません。木曜日に満たせなかった所要量を、後で充足する必要があるという前提です。作業を移動したら、それに合わせて実際に資材が必要になる日時と完了日も変更しなければなりません。
ここまで分かれば、購買部門に伝えるべき内容は明確です。木曜日にその部品を使う工程が始まる前に、不足する少なくとも40個を使用可能な状態で確保するか、別の生産計画に合意する必要があります。「在庫は7日分ある」では、この緊急性は伝わりません。
補充資材は使用可能になる時点で計上する
発注によって将来の数量不足を解消できても、必要な時点に間に合うとは限りません。予定日が、工場への到着、入荷処理の完了、生産への使用許可のいずれを意味するかを確認してください。受入処理や検査、構内搬送によって、それぞれの時点にずれが生じることがあります。
重要な作業では、日単位の管理でも粗すぎる場合があります。木曜日の遅い時間に届く予定の資材は、木曜日の朝の工程には使えません。この違いが判断を左右する場合は、より細かい時間単位で確認してください。
現在の使用可能在庫だけでどこまで賄えるかと、確度の高い入荷予定を含めれば計画をどこまで賄えるか。この2つを区別して把握できるようにしましょう。そうすれば、補充への依存度と、入荷が遅れた場合の影響の両方が分かります。
確認した期間の所要量をすべて賄える場合は、「計画期間の末日まで充足」と報告します。これは、在庫が無期限に持つという意味ではありません。また、消費の予定がない場合にゼロで割っても、補充の判断に役立つ値は得られません。
在庫カバー日数はどれくらい必要か
製造に使うすべての資材に共通する目標値はありません。欠品に備えてどれだけ余裕を持たせるべきかは、補充にかかる時間、変動の大きさ、資材の重要度、使用期限、欠品時の影響によって異なります。
まずは、次の確実性の高い補充分が使用可能になるまで、在庫方針で定めた余裕を確保しながら、使用可能な資材で需要を賄えるかを確認します。単価は安くても組立全体を止めかねない部品は、高価でも容易に代替できる品目より注意を払う必要があるかもしれません。
在庫カバー日数の数値を改善するためだけに、すべての品目を買い増してはいけません。見かけ上のリスクが、本当の供給不足によるものなのか、在庫データの誤り、更新されていない所要量、あるいは実現性の低い入荷予定日に起因するものなのかを調べましょう。
生産と納期を守る対応を選ぶ
最初に賄えなくなる所要量が分かったら、それを解消するために何を変更するかを決めます。先ほどの例では、一部を前倒しで納入してもらえば、40個の不足を解消できる可能性があります。状況によっては、承認済みの代替資材の使用、ロット数量の変更、作業順序の入れ替えが必要になることもあります。
どの選択肢も生産に影響します。代替資材の使用には、適切な技術承認が必要です。ロットを小さくすると、段取り作業が増える可能性があります。別の注文を前倒しすれば設備を稼働させ続けられますが、その時間帯にもともと生産する予定だった注文の納期が遅れるおそれがあります。
そのため、在庫でどこまで賄えるかを確認した後は、購買上の対応だけで終わらせず、生産スケジューリングにつなげる必要があります。仕入先が不足分の納入を早めてくれても、予定していた設備の時間枠をすでに失い、出荷までに後工程を終えられなくなっているかもしれません。
資材は間に合うか、そして残りの作業も期限内に完了できるか。この2つを併せて確認しましょう。在庫だけを見れば妥当な判断が、気づかないうちに別の納期問題を生むのを防げます。
資材の使用可能時期を反映し、SkyPlannerで実行可能なスケジュールを作る
SkyPlanner APSは、資材や購入品の入荷予定を、生産リソース、シフト、優先順位、工程間の依存関係とともにスケジュール計算に組み込みます。「資材を考慮する」ルールを有効にすると、SkyPlannerは各作業に設定された資材が使用可能かどうかを確認しながら、その資材を使う作業をスケジューリングします。
資材に関する判断を、独立した在庫リストの中だけで終わらせず、生産計画に反映できるのが利点です。SkyPlannerのスケジューリングAIであるArcturusは、登録・更新された資材の使用可能時期と、設定された生産能力に基づいて生産スケジュールを計算します。計算後の作業順序はガントチャートに表示されるため、設備ごとの作業順をすべて手作業で組み直さなくても、納期への影響を把握できます。
この計画では、購入品の納入日が重要な役割を果たします。SkyPlannerは、発注書に入力された納入日を、その資材が使用可能になる予定日として扱います。資材が到着した際に発注書を「納入済み」に確定すると、在庫が更新されます。このように、入荷予定分と実際に入荷した在庫は区別されます。
木曜日に不足が生じる例に戻りましょう。入荷予定が金曜日なら、その情報を登録・更新してスケジュールを再計算します。後工程も含め、影響を受ける作業を他の注文との兼ね合いでいつ実施できるか確認してください。購買部門が納入の前倒しを確保できた場合も、それだけで当初の約束納期を守れるようになったとは考えず、変更後の使用可能時期を基にスケジュールを評価します。
優先順位は担当者が決め、スケジュールの計算はArcturusが担います。これにより、計画部門と購買部門は共通の情報に基づいて対応を選べるようになり、在庫リストと設備別の計画を突き合わせる時間も減らせます。
Eskomaticで生まれた変化
受託機械加工を手がけるEskomaticでは、従来の生産管理環境で作業順の管理を大部分手作業で行っており、資材がいつ使えるかも十分に把握できていませんでした。作業の開始予定直前になって不足が判明し、対応の余地がほとんど残されていないこともありました。
SkyPlannerの導入により、ガントチャートでの作業順の可視化、負荷を考慮したスケジューリングの自動化、資材不足の把握の改善が進み、日々の計画を立てやすくなりました。Eskomaticは、資材不足による生産停止が減り、納期設定の精度が向上したと報告しています。
この事例は、資材の情報を生産計画につなげる重要性を示しています。生産計画担当者は、設備で作業を始める段階になって不足に気づくのではなく、作業や顧客への納期約束に及ぶ影響に対処できます。
資材の遅れが自社工場に及ぼす影響を確認する
SkyPlannerは、公開REST APIを通じて、あらゆるERPやMESと連携できます。作業順を別々に管理して手作業で整合させる代わりに、既存の注文・資材データを、有限能力を考慮した生産スケジューリングに結びつけられます。
SkyPlannerのデモで具体的に検討するために、重要な部品を1つ選び、その部品を使う作業と、最近起きた補充遅延の事例をご用意ください。登録・更新した入荷予定日が、共通のスケジュールと納期にどう影響するかを見せてもらいましょう。在庫カバー日数という数値だけでは分からない価値を、実務に即して評価できます。
自社の生産状況に即して検討するには、SkyPlannerのデモを予約してください。まずスケジューリングの流れを確認したい方は、デモデータでSkyPlannerを試すこともできます。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
