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内製か外注かの判断では、部品を自社で製造するか外部から購入するか、あるいは特定の工程を社内で行うか外注するかを決めます。適切に選ぶには、選択によって変わるコストに加え、それぞれで確保できる生産能力、品質、納期対応力を総合的に検討する必要があります。
難しいのは、通常、内製と購入の単価をそろえることではありません。部品の内製をやめればどの費用がなくなるのか、空いた時間をどの仕事に使えるのか、そして購入部品が組立で必要になる時点に間に合うのかを把握することです。
だからこそ、コストは生産スケジュールと併せて比較する必要があります。SkyPlanner APSは、社内の負荷と前後につながる工程を可視化します。部品を安く調達した結果、気づかないうちに顧客への納期が遅れる事態を防ぐためです。外注工程が承認されれば、その前後の作業と同じ計画の中で管理できます。
まず部品・数量・納期の条件をそろえる
コスト比較の前に、何を購入し、何を内製するのかを明確にして関係者で合意しましょう。図面の改訂版、材料仕様、必要な合格品数量、品質要件、次工程で必要となる日をそろえます。未加工の素材の見積額と、検査済み完成部品の製造コストは、そのまま比較できません。
判断の対象期間も決めておきます。設備の負荷が高いために急ぎの1ロットだけを購入する判断と、社内工程を廃止して年間の全量を外部に委ねる判断は別物です。前者では設備のリース料は変わらないかもしれません。後者では、将来の設備更新、人員体制、社内に残す技能やノウハウによって、結論が大きく変わる可能性があります。
技術部門と品質部門に、どちらを選んでも妥協できない要件を明確にしてもらいましょう。調達先が必要な公差を満たせない、あるいは必要な承認を得られないのであれば、見積額が安くても実行可能な選択肢にはなりません。社内にも同じ基準を適用します。設備を保有しているだけでは、その部品を安定して製造できる工程があるとはいえません。
配賦後の単価ではなく、判断によって変わるコストを比較する
意思決定で考慮すべき「関連原価」とは、選択肢によって異なる将来の費用と便益です。短期的に内製と外部購入を比較するときは、この選択によって、どのキャッシュフローが変わるのかを確認しましょう。
配賦された賃料や管理職の給与によって、部品のコストが高く見えることがあります。しかし、それが削減できる費用とは限りません。外部購入に切り替えてもこれらの費用が残るなら、間接費は減らず、調達先への支払いが加わるだけです。
逆の場合にも注意が必要です。専用治具、シフトの追加、解約可能な保守契約などは、その判断によって支出が発生したり不要になったりするなら、比較に含めます。固定費だから無関係とは限らず、変動費であっても前提の確認は欠かせません。
| 費用・便益 | 比較に含める前に確認すること |
|---|---|
| 材料費・加工費 | 内製するかどうかで実際に変わる、材料、消耗品、エネルギーなどの支出。 |
| 労務費 | 賃金の追加支払いが生じる作業時間、臨時要員、残業が必要なのか、それとも既に給与を支払っている従業員で対応できるのか。作業時間が空いても、その分の賃金を削減できるとは限りません。 |
| ロット固有の費用・固定費 | 対象期間中に、どの段取り費用、治工具費、契約費用などが発生するか、または実際に回避できるか。 |
| 購入部品 | 必要な合格品数量に対する購入価格と、それに伴って増える運賃、関税、検査費、荷役費などの調達費用。 |
| 既存の配賦間接費 | 費用総額が変わるかどうか。変わらない配賦額は、差額の比較から除外します。 |
| 生産能力の別用途への活用 | 内製を選べば断念することになる、実行可能な別の仕事から得られる追加の純便益。売上高だけで評価しません。 |
もう1ロット内製すると決めても、過去の支出が戻るわけではありません。既存設備の簿価ではなく、その判断が今後もたらす影響に基づいて比較します。ただし、その資産を売却できる場合や、別の用途で利益を生み出せる場合は、内製を選ぶことで失う便益を考慮する必要があります。
比較の妥当性、特に継続して支払う賃金や間接費の扱いは、財務部門が確認すべきです。生産部門は所要時間と必要なリソースを、購買部門は同じ条件で比較できる見積もりと納入条件を提示します。各部門が協力することで、目を引く価格差を、経営判断に使える根拠へと変えられます。
内製・外部購入の比較例：安く内製できても、その時間を別の仕事に充てる方が有利な場合
次の生産期間に完成部品が2,000個必要だとします。以下の数値は説明用の仮定であり、顧客の実績や市場価格ではありません。内製でも外部購入でも、同じ仕様と納期要件を満たせるものとします。
このロットを内製する場合、部品一個当たり材料費$6、追加労務費$4、変動加工費$2がかかります。ここでいう労務費は、このロットを内製する場合にだけ発生する臨時要員や残業への支払いです。さらに、外部購入なら回避できるロット固有の支出が$3,000あります。
調達先の見積価格は一個当たり$15です。このロットには、運賃$1,000と受入検査費$1,000が別途かかります。
| 部品2,000個の関連原価 | 内製 | 外部購入 |
|---|---|---|
| 材料費 | $12,000 | 購入価格に含む |
| 追加労務費 | $8,000 | 購入価格に含む |
| 変動加工費 | $4,000 | 購入価格に含む |
| 回避可能なロット固有の支出 | $3,000 | $0 |
| 購入価格 | $0 | $30,000 |
| 運賃・受入検査費 | $0 | $2,000 |
| 関連原価の合計 | $27,000 | $32,000 |
使える余力があり、ほかにより有利な用途がなければ、内製で$5,000を節約できます。ここで、どちらを選んでも変わらない工場間接費$6,000が、会計上このロットに配賦されているとします。この共通費用を含めると、合計は内製が$33,000、外部購入が$38,000です。差額の$5,000は変わりません。間接費を全額配賦した内製コスト$33,000と、購入に伴う費用だけの$32,000を比較すると、誤って外部購入が有利だと判断してしまいます。
同じロットがボトルネックを使う場合はどうか
これらの部品を内製するには、能力が制約されているマシニングセンタを100時間使うとします。その時間を別の確定受注に充てれば、追加費用をすべて差し引いた後で、利益が$7,000増えます。ほかに必要なリソースと材料は確保でき、その受注品は実際に対象期間内に完成させ、販売できるものとします。
この場合、外部購入では部品にかかる費用が$5,000増える一方、$7,000の追加利益貢献が得られます。これらの前提では、外部購入を選ぶ方が事業全体で$2,000有利です。
同じ結果は、内製に機会費用$7,000を加えても示せます。内製コストは$27,000から$34,000となり、外部購入の$32,000を上回ります。比較はどちらか一方の示し方に統一し、別の仕事から得られる便益を二重に計上しないでください。
判断を左右するのは、工場が忙しいかどうかではありません。そのリソースの、その時間を別の仕事に振り向けることで、より良い成果を得られるかどうかです。代わりに受ける仕事で材料が不足する、出荷日に間に合わない、あるいは別のボトルネックに負荷が移るだけなら、想定した便益を見直す必要があります。
SkyPlannerは、こうした生産面の条件を確認するのに役立ちます。有限能力を考慮したスケジュールでは、部品の各工程が、リソースの空き状況や同じ時間枠を必要とするほかの作業と結び付けられます。部品のコストだけで決定する前に、生産への影響を確認できます。
内製と購入のコストが等しくなる数量を求める
数量に対する費用条件が安定している場合は、それぞれの関連原価を次の式で表せます。
内製コスト = Fm + vm × Q
購入コスト = Fb + vb × Q
Qは数量、Fは同じ判断対象期間における関連する固定支出、vは1個当たりの関連原価を表します。添字のmは内製、bは購入を示します。
購入の方が1個当たりのコストが高い場合、両者のコストが等しくなる数量は次の式で求められます。
Q = (Fm − Fb) ÷ (vb − vm)
この例では、($3,000 − $2,000) ÷ ($15 − $12)となり、両者のコストが等しくなる数量は約333個です。整数単位では、334個から内製の方が安くなります。ただし、これはコストだけを比較した結果です。どちらの選択肢も引き続き利用でき、見積単価とロット単位の費用が変わらないことを前提としています。
これは選択肢間のコストが逆転する点であり、売上高の損益分岐点でも、生産能力の保証でもありません。最低購入数量、数量別の価格設定、シフトの追加、機会費用によって、比較結果は変わります。複数年にわたる投資では、財務部門がキャッシュフローの発生時期や、投資がもたらす幅広い影響も評価する必要があります。
品質、供給リスク、社内に残すべき技術・能力を確認する
コスト面での優位性に意味があるのは、選んだ方法で合格品を供給できる場合だけです。それぞれの選択肢の「信頼性」を漠然と採点するのではなく、調査・検証できるところまでリスクを具体化しましょう。
| 判断項目 | 選択を左右する確認事項 |
|---|---|
| 品質と受入判定 | その工程で仕様を安定して満たせるか。初回ロットは誰が承認し、不良や手直しの費用は誰が負担するか。 |
| 納期と変更対応力 | リードタイムに製造、輸送、検査が含まれているか。数量変更や図面改訂があった場合はどう対応するか。 |
| 供給の継続性 | 認定済みの代替調達先はあるか。仕入先の供給停止や社内設備の故障が起きた場合、組立にどのような影響が出るか。 |
| ノウハウと管理権限 | この工程は自社の差別化につながっているか。どの専門技術、治工具の使用権、設計知識を自社に残す必要があるか。 |
| 需要の確実性と内製への戻しやすさ | 生産能力の確保や購入の確約を正当化できるほど、数量の見通しは確かか。内製に戻す場合、どの程度の困難があるか。 |
購買部門は仕入先の確約内容を確認し、品質部門は受入検査計画を承認し、技術部門は自社の技術・能力への影響を評価する必要があります。各部門の評価は、重み付けした意思決定マトリクスにまとめられます。ただし、小さな利点をいくつも積み上げた結果、譲れない品質要件や納期要件が軽視されることがあってはなりません。
内製と外部調達を組み合わせる選択もあります。重要工程は社内に残し、専門的な処理は外注する、あるいは需要のピーク時に認定済みの仕入先を利用する、といった方法です。どの数量・工程をどこに割り当てるかを明確にしてください。作業を分担しても、治工具の手配、関係者間の調整、品質管理の責任は生じます。分担すれば必ずリスクが最小になるわけではありません。
SkyPlannerで内外製の判断を生産計画につなげる
内製か外注か、あるいは部品を外部購入するかを比較するには、「この仕事を今の計画に組み込めるか」に確かな根拠を持って答える必要があります。SkyPlannerは、リソース、シフト、作業者、資材、優先順位を一つのスケジューリング環境に集約します。スケジューリング用の人工知能であるArcturusが、設定された生産能力と工程間の依存関係に基づいて作業順序を計算します。Ganttビューでは、各リソースに割り当てられた作業と、後続工程とのつながりを確認できます。
内製する場合は、必要な工程と、それを実行できるリソースでの段取り時間・加工時間を確認します。対象部品の完成日だけでなく、その負荷の影響を受ける他のオーダーの完成日も確認してください。組立で部品が必要になる時点より後に空き時間があっても、今の能力不足は解消できません。
承認済みの外注工程については、SkyPlannerで外注先を一つのリソースとして扱い、独自の作業待ち順序をスケジュールできます。これにより、外注工程を別の進捗管理リストに切り離すことなく、前後の社内工程とつなげて管理できます。計画が実態を反映するよう、現実的な所要時間を登録し、進捗を更新してください。
一方、完成した部品を外部購入する場合は、資材の利用可能状況を考慮したスケジューリングによって、その部品を使える時期と、部品を必要とする社内工程を結び付けられます。部品全体の購入と一工程の外注は異なる調達方法です。実際に承認した方法に合わせて計画を設定してください。
優先順位と変更させたくない決定事項は担当者が設定し、スケジューリングの計算はArcturusが担います。これにより、作業順序を手作業で調整する負担が減り、納期への影響を把握しやすくなります。この生産面の情報と併せて、財務部門が承認したコスト比較も確認してください。調達方法の判断には両方が必要です。
SkyPlannerは、公開REST APIを通じてあらゆるERPやMESとも連携できます。既存の業務システムを使い続けながら、関連する工程をつないだ有限能力スケジュールを生産現場に提供できます。
生産能力の可視化がFredman Operationsにもたらした変化
食品包装メーカーのFredman Operationsは、SkyPlannerの導入前、設備がいつ空くか、シフトごとにどれだけの生産能力があるかを正確に把握できないまま、作業の優先順位を手作業で決めていました。急なスケジュール変更には1時間以上かかることもありました。
SkyPlannerをL7およびLTRと連携させたことで、チームは空き能力と割当済みの能力をGanttビューで共有できるようになりました。Fredmanはスケジュール変更への対応が速くなったと報告しており、残業の必要性も減っています。顧客から受注残全体の納期前倒しを求められた場合も、何時間も手計算する代わりに、数秒で回答できるようになりました。
この事例は、調達方法の検討に生産スケジュールを含めるべき理由を示しています。経営側が把握すべきなのは、帳簿上の部品コストだけでなく、現場が実際にどこまで約束できるかだからです。
選択を承認し、前提条件を見直す
決定の対象となる部品または工程、数量、対象期間、選択によって変わるコストの差、生産能力への影響、品質面の承認を記録します。仕入先との確約内容、または社内の完成日に責任を持つ担当者も明確にしてください。数量の変更、見積もりの改定、不良の継続発生、ボトルネックの変化など、判断を見直す条件を合意しておきます。
適切な内外製の判断では、選んだ方法が今の事業にとってなぜ有益なのか、何が変われば結論を変えるのかを説明できます。SkyPlannerは、受注状況が変化しても、その判断に関わる生産面の状況を見える状態に保ちます。
代表的な部品を一つ選び、社内の工順と承認済みの外部調達案を用意して、SkyPlannerのデモを予約してください。デモでの相談を通じて、それぞれの方法に必要な生産能力と、他の納期への影響を確認できます。まずはご自身で操作してみたい場合は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
