Produzir ou comprar: compare custos e capacidade

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A decisão de produzir ou comprar determina se um componente deve ser fabricado internamente ou comprado a um fornecedor externo, ou se uma operação deve ser realizada internamente ou contratada a esse fornecedor. Para escolher bem, é preciso avaliar os custos que mudam entre as opções, juntamente com a capacidade, a qualidade e o cumprimento dos prazos que cada uma pode assegurar.

A dificuldade raramente está em obter dois preços unitários. Está em saber que custos desaparecem se deixar de fabricar a peça, que outros trabalhos podem aproveitar as horas libertadas e se o componente comprado estará disponível quando a montagem precisar dele.

Por isso, a comparação de custos deve ser feita em conjunto com o plano de produção. O SkyPlanner APS dá visibilidade à carga interna e às operações interligadas, para que um componente mais barato não acabe por causar, sem que se dê conta, um atraso numa encomenda de cliente. Depois de aprovada, uma operação externa pode manter-se no mesmo plano que os trabalhos que a precedem e lhe sucedem.

Comece pelo mesmo componente, quantidade e prazo de entrega

Antes de comparar custos, defina exatamente o que vai comprar ou produzir. Utilize a mesma revisão do desenho, especificação do material, quantidade aceite, requisitos de qualidade e data de necessidade para a operação seguinte. Uma proposta para peças em bruto não é comparável ao custo de peças acabadas e inspecionadas.

Defina também o período a que a decisão se aplica. Comprar um lote urgente enquanto uma máquina está sobrecarregada é diferente de encerrar um processo interno e subcontratar todo o seu volume anual. No primeiro caso, o custo do aluguer de uma máquina pode manter-se inalterado. No segundo, a futura substituição de equipamentos, as necessidades de pessoal e o conhecimento técnico que se mantém na empresa podem alterar substancialmente a conclusão.

Peça às equipas de engenharia e qualidade que identifiquem os requisitos que nenhuma das opções pode comprometer. Se um fornecedor não conseguir cumprir a tolerância ou obter a aprovação exigida, um preço baixo não torna a opção viável. Aplique o mesmo critério internamente: ter uma máquina não prova que o processo consegue produzir o componente de forma consistente.

Compare os custos relevantes, não o custo unitário com gastos imputados

Os custos relevantes são os custos e benefícios futuros que diferem entre as alternativas. Numa comparação de curto prazo entre produzir e comprar, pergunte: que fluxos de caixa mudam por escolhermos esta opção?

A imputação de uma parcela da renda ou dos salários da gestão pode fazer um componente parecer caro, sem que esse custo possa ser eliminado. Se essas despesas se mantiverem após a subcontratação, comprar a peça acrescenta a fatura do fornecedor sem eliminar esses gastos gerais.

O inverso também importa. Um dispositivo de fixação dedicado, um turno adicional ou um contrato de assistência que possa ser dispensado são relevantes quando a decisão origina ou elimina essa despesa. Um custo fixo não é automaticamente irrelevante, e um custo variável não dispensa a verificação desse pressuposto.

Custo ou benefício	O que verificar antes de o incluir
Materiais e custos de transformação	Que despesas com materiais, consumíveis, energia e outros elementos mudam efetivamente com a produção interna.
Mão de obra	Se são necessárias horas pagas adicionais, trabalhadores temporários ou horas extraordinárias, ou se serão utilizados trabalhadores que já recebem salário. Libertar horas não significa automaticamente poupar em salários.
Custos específicos do lote e custos fixos	Que despesas de preparação, ferramentas, contratos ou outros custos surgem ou podem realmente ser evitados no período escolhido.
Componentes comprados	O preço do fornecedor para a quantidade aceite necessária, acrescido dos custos adicionais de transporte, direitos aduaneiros, inspeção, manuseamento e outros custos de aprovisionamento.
Gastos gerais existentes imputados	Se a despesa total muda. Exclua da comparação diferencial as imputações que se mantêm inalteradas.
Utilização alternativa da capacidade	O benefício líquido adicional de trabalhos viáveis a que, de outro modo, teria de renunciar, e não apenas a respetiva receita de vendas.

As despesas passadas não se recuperam por decidir fabricar mais um lote. Baseie a análise nas consequências futuras da decisão, e não no valor contabilístico de uma máquina existente. Se um ativo puder ser vendido ou utilizado de forma rentável noutro trabalho, esse benefício a que se renuncia é relevante.

A área financeira deve validar a comparação, sobretudo o tratamento dos salários que se mantêm e dos gastos gerais. A produção fornece as horas e as necessidades de recursos; as compras fornecem propostas comparáveis e condições de entrega. Em conjunto, transformam uma diferença de preços tentadora numa análise económica útil para a decisão.

Exemplo de produzir ou comprar: a peça mais barata pode consumir as horas mais valiosas

Imagine que precisa de 2.000 componentes acabados para o próximo período de produção. Os valores seguintes são ilustrativos, não são resultados de clientes nem preços de mercado. Ambas as opções cumprem a mesma especificação e o mesmo prazo de entrega.

Produzir o lote exige, por componente, $6 de material, $4 de mão de obra adicional e $2 de despesas variáveis de transformação. Neste caso, a mão de obra corresponde a trabalho temporário ou horas extraordinárias que só serão pagos se este lote for produzido. Existem ainda $3.000 de despesas específicas do lote que são evitadas se optar pela compra.

Um fornecedor apresenta um preço de $15 por componente. O transporte acrescenta $1.000 e a inspeção de receção mais $1.000 para o lote.

Custo relevante para 2.000 componentes	Produzir	Comprar
Material	$12.000	Incluído no preço do fornecedor
Mão de obra adicional	$8.000	Incluído no preço do fornecedor
Despesas variáveis de transformação	$4.000	Incluído no preço do fornecedor
Despesas específicas do lote evitáveis	$3.000	$0
Preço do fornecedor	$0	$30.000
Transporte e inspeção de receção	$0	$2.000
Custo relevante total	$27.000	$32.000

Havendo capacidade disponível que possa ser utilizada e sem uma alternativa mais vantajosa para a ocupar, produzir permite poupar $5.000. Suponha que a contabilidade também imputa a este lote $6.000 de gastos gerais de fabrico que se mantêm inalterados. Ao incluir essa despesa comum, os totais passam a ser $33.000 para produzir e $38.000 para comprar. A diferença de $5.000 mantém-se. Comparar o custo de produção de $33.000, com todos esses gastos imputados, com o custo de compra de $32.000 favoreceria erradamente a compra.

Considere agora que o lote ocupa o gargalo

Suponha que fabricar essas peças exige 100 horas num centro de maquinagem com capacidade limitada. Outras encomendas confirmadas poderiam utilizar essas mesmas horas e gerar $7.000 de margem de contribuição líquida adicional, já deduzidos todos os custos adicionais. Os restantes recursos e materiais estão disponíveis, e essas encomendas podem efetivamente ser concluídas e vendidas dentro do período.

Neste caso, comprar os componentes custa mais $5.000, mas permite obter $7.000 de margem de contribuição adicional. Com estes pressupostos, a empresa obtém um resultado $2.000 melhor se comprar.

Pode apresentar o mesmo resultado somando o custo de oportunidade de $7.000 ao custo de produção: os $27.000 passam a $34.000, face aos $32.000 da compra. Utilize uma ou outra forma de apresentação; não conte o benefício da alternativa duas vezes.

A questão decisiva não é saber se a fábrica está ocupada. É saber se aquelas horas, naquele recurso específico, podem gerar um resultado melhor noutro trabalho. Se faltar material para as encomendas alternativas, se estas não cumprirem as datas de expedição ou se apenas transferirem a carga para outro gargalo, é necessário rever o benefício previsto.

O SkyPlanner ajuda a fundamentar esta vertente operacional da comparação. A sua programação com capacidade finita relaciona as operações do componente com a disponibilidade dos recursos e com os outros trabalhos que disputam o mesmo tempo. Assim, pode avaliar as consequências para a produção antes de se comprometer com uma decisão baseada apenas no custo do componente.

Quando é útil calcular o ponto de igualdade dos custos

Para comparar as opções num cenário de volume estável, expresse o custo relevante de cada uma da seguinte forma:

Custo de produção = Fm + vm × Q

Custo de compra = Fb + vb × Q

Aqui, Q é a quantidade, F é a despesa fixa relevante para o mesmo período de decisão e v é o custo relevante por unidade. Os índices m e b identificam, respetivamente, a produção e a compra.

Quando a compra tem um custo unitário mais elevado, a quantidade para a qual os custos se igualam é:

Q = (Fm − Fb) ÷ (vb − vm)

No exemplo, o ponto em que os custos se igualam é ($3.000 − $2.000) ÷ ($15 − $12), ou seja, aproximadamente 333 componentes. A partir de 334 componentes inteiros, produzir torna-se mais barato, considerando apenas estes custos. Este cálculo pressupõe que ambas as opções continuam disponíveis e que os preços e os custos por lote indicados se mantêm válidos.

Este é o ponto em que os custos das duas alternativas se igualam, não um limiar de rentabilidade das vendas nem uma garantia de capacidade. As quantidades mínimas de compra, os escalões de preços, os turnos adicionais e os custos de oportunidade podem alterar a comparação. Num investimento plurianual, a área financeira também precisa de avaliar quando ocorrem os fluxos de caixa e as implicações mais abrangentes do investimento.

Avalie a qualidade, o risco de abastecimento e as competências que pretende manter

Uma vantagem financeira só é útil se a opção escolhida permitir obter peças aceitáveis. Identifique os riscos de forma suficientemente concreta para poder investigá-los, em vez de atribuir a cada opção uma classificação vaga de «fiabilidade».

Fator de decisão	Questões que podem alterar a escolha
Qualidade e aceitação	O processo consegue cumprir as especificações de forma consistente? Quem aprova o primeiro lote e quem suporta os custos de defeitos ou retrabalho?
Entrega e flexibilidade	O lead time inclui produção, transporte e inspeção? O que acontece se a quantidade mudar ou se o desenho for revisto?
Continuidade do abastecimento	Existe uma fonte de abastecimento alternativa qualificada? Como seria afetada a montagem se um fornecedor falhasse ou se uma máquina interna avariasse?
Conhecimento técnico e controlo	Este processo contribui para a diferenciação da empresa? Que competências, acesso a ferramentas ou conhecimentos de conceção é necessário manter?
Procura e reversibilidade	Os volumes estão suficientemente confirmados para justificar compromissos de capacidade ou de compra? Qual seria a dificuldade de voltar a realizar o trabalho internamente?

A área de compras deve verificar o compromisso do fornecedor, a qualidade deve aprovar o plano de aceitação e a engenharia deve avaliar as implicações para as competências e os meios técnicos da empresa. Uma matriz de decisão ponderada pode resumir estas conclusões, mas não deve permitir que vários pequenos benefícios se sobreponham a um requisito de qualidade ou de entrega inegociável.

A solução também pode combinar opções: manter uma operação crítica internamente, contratar um tratamento especializado ou recorrer a um fornecedor aprovado para responder aos picos de procura. Defina que quantidades e operações ficam a cargo de cada parte. Dividir o trabalho continua a implicar obrigações em matéria de ferramentas, coordenação e qualidade; não é automaticamente a opção de menor risco.

Use o SkyPlanner para ligar a decisão ao plano de produção

Uma comparação entre produzir e comprar exige uma resposta credível à pergunta: «Temos capacidade para encaixar este trabalho?» O SkyPlanner reúne centros de trabalho, turnos, operadores, materiais e prioridades num único ambiente de programação da produção. O Arcturus, a sua inteligência artificial para a programação da produção, calcula a sequência em função da capacidade e das dependências que definir. A vista de Gantt mostra o trabalho atribuído aos recursos e a sua ligação às operações seguintes.

Para a produção interna, analise as etapas necessárias do processo e os tempos de preparação e de processamento nos recursos capazes de as executar. Verifique as datas de conclusão do componente e das outras encomendas afetadas pela carga que este acrescenta. Ter horas livres depois da data em que a montagem precisa da peça não resolve a falta de capacidade de hoje.

No caso de uma operação subcontratada aprovada, o SkyPlanner pode representar o subcontratado como um centro de trabalho com a sua própria fila de trabalhos programados. Assim, a etapa externa pode manter-se ligada ao trabalho interno que a precede e lhe sucede, em vez de ficar apenas numa lista de acompanhamento separada. Registe prazos realistas e atualize o progresso para que o plano reflita o que está a acontecer.

Se, em alternativa, comprar o componente completo, a programação que tem em conta os materiais pode ligar a sua disponibilidade às operações internas que dele necessitam. Comprar um componente e subcontratar uma operação são percursos distintos; modele o percurso que efetivamente aprovar.

Defina as prioridades e as decisões que devem ficar protegidas contra alterações; o Arcturus trata do cálculo da programação. Isto reduz o trabalho manual de conciliar filas de trabalhos e facilita a identificação das consequências para as entregas. Mantenha a comparação de custos aprovada pela área financeira a par desta visão operacional: a decisão de produzir ou comprar precisa de ambas.

O SkyPlanner também se integra com qualquer ERP ou MES através da sua REST API aberta. Pode manter os sistemas de gestão que já utiliza e, ao mesmo tempo, proporcionar à produção um plano integrado com capacidade finita.

O que mudou na Fredman Operations com a visibilidade sobre a capacidade

Antes de usar o SkyPlanner, a Fredman Operations, fabricante de embalagens alimentares, definia manualmente as prioridades dos trabalhos, sem uma visão precisa de quando as máquinas ficariam disponíveis ou da capacidade por turno. Uma reprogramação urgente podia demorar uma hora ou mais.

Com o SkyPlanner integrado com o L7 e o LTR, a equipa passou a dispor de uma vista de Gantt partilhada da capacidade livre e ocupada. A Fredman refere que responde mais rapidamente às alterações do plano e que tem menos necessidade de recorrer a horas extraordinárias. Quando um cliente pede para antecipar toda uma carteira de encomendas, a equipa consegue responder em segundos, em vez de passar horas a fazer cálculos manuais.

Esta experiência mostra por que razão o plano de produção deve fazer parte da discussão sobre produzir ou comprar: a gestão precisa de saber o que a fábrica pode realmente prometer, e não apenas quanto custa um componente no papel.

Aprove a escolha e reavalie os pressupostos

Registe o componente ou a operação selecionados, a quantidade, o período, a diferença de custos relevantes, o impacto na capacidade e a aprovação da qualidade. Identifique o responsável pelo compromisso do fornecedor ou pela data de conclusão interna. Acorde as situações que devem desencadear uma revisão, como uma alteração do volume, uma proposta de preço revista, defeitos persistentes ou uma mudança do gargalo.

Uma boa decisão de produzir ou comprar explica por que razão a opção escolhida serve a empresa neste momento e o que poderia levar a uma decisão diferente. O SkyPlanner mantém visíveis as implicações dessa decisão na produção à medida que a carteira de encomendas evolui.

Agende uma demonstração do SkyPlanner e traga um exemplo de um componente habitual, a respetiva rota de produção interna e uma opção externa aprovada. Aproveite a conversa para analisar a capacidade necessária para cada percurso e as outras entregas que este afeta. Se preferir explorar primeiro, experimente o SkyPlanner com dados de demonstração.