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库存ABC分析按年度耗用金额对库存物料进行分类。年度耗用金额等于一年内的耗用量乘以单位成本。A类物料占年度耗用总金额的最大部分，B类占其次的一部分，其余归为C类。这样做是为了将库存管控精力投入到对财务影响最大的物料上。
对制造企业来说，还要回答另一个重要问题：哪种物料一旦缺货，就可能让订单停工？一颗成本很低的螺栓可能属于C类，却仍能拖住整个装配流程。ABC分析告诉你钱花在了哪里，却不能告诉你哪些生产任务具备开工条件。
先利用分类结果制定合理的采购和库存管控策略，再通过SkyPlanner APS将物料可用情况与生产排程关联起来。这样，即便缺少的是廉价零部件，只要它威胁到交付，就会得到关注，而不只是年度支出高的物料才受重视。
A、B、C三类究竟代表什么
在耗用金额分析中，类别反映的是资金消耗的集中程度，而不是质量、利润率或生产优先级。
- A类物料占年度耗用金额中最大、最先划出的一部分。对于这些物料，应密切关注库存准确性、已承诺的采购量及库存过剩情况。
- B类物料占接下来的一部分耗用金额。通常采用标准管控措施并定期复核，比逐项按特殊情况管理更合理。
- C类物料占剩余、较小的一部分耗用金额。管理重点往往是简化日常补货和管理流程，同时避免让生产面临本可避免的缺料风险。
常见的起步做法是：将约占耗用金额80%的物料归为A类，接下来的15%归为B类，剩余5%归为C类。这些是管理策略所设定的分界，并非通用规则。实际分布可能有所不同。
常说的80/20法则，是指耗用金额可能集中在相对少数的物料上，并不要求恰好有20%的物料编码被划为A类。应先计算实际分布，而不是强行调整物料数量来套用预设比例。
如何计算库存ABC分类
首先明确分析范围，例如某工厂使用的外购物料和零部件。统一采用同一个十二个月期间和同一种成本口径。不要在未处理重叠部分的情况下，将原材料耗用金额与产成品的全部价值混在一起排名，否则同一部分物料价值可能被重复计算。
1. 收集耗用量与单位成本
按物料编码记录期间内的耗用量及单位成本。计量单位必须一致：如果耗用量按件记录，成本就应按每件计算，而不是按每箱计算。整份清单应使用同一种货币和一致的计价口径。
历史耗用量是一个实用的起点，但要确认它能否反映未来的生产需求。产品停产、新合同，或某段时间因缺料而减少耗用，都可能使过去一年的数据产生误导。如果改用预测的年度耗用量，应明确标注，并始终采用同一口径。
2. 计算年度耗用金额
年度耗用金额 = 年度耗用量 × 单位成本
这个金额反映的是一年内的耗用，而不是当前的库存余额。一种物料即使货架上的存量很少，也可能因为频繁补货而产生很高的年度支出。
它也不是售价或销售收入。这项制造业物料分析，是按生产耗用物料的成本进行排名。
3. 按耗用金额从高到低排序
将各物料的年度耗用金额相加得到总额，再按金额降序排列物料。不要仅按单价排名。大量使用的廉价物料，排名可能高于偶尔才用到的昂贵零件。
4. 计算各物料的金额占比与累计占比
物料金额占比 = 该物料年度耗用金额 ÷ 年度耗用总金额 × 100%
沿排序后的清单逐行累加金额占比，即得到累计占比。根据累计占比，就可以确定类别的分界位置。
5. 明确分界规则，再划分类别
采用80/15/5策略时，先依次将物料归入A类，直到累计金额占比达到或超过80%；然后归入B类，直到累计占比达到或超过95%。其余物料归为C类。同一个物料编码只能归入一个类别。
按照这一规则，使累计占比越过分界线的物料，仍归入当时正在划分的类别。例如，加入下一项物料后，A类累计占比从79%升到83%，该物料仍属于A类，B类从再下一行开始。也可以采用其他前后一致的规则，但应记录清楚，让后续分析人员能够复现结果。对耗用金额相同的物料，也要采用一致的处理方式，避免仅因排序变化而出现无法解释的类别变动。
计算示例：C类物料的耗用量也可能数以千计
假设一家制造企业要分析六种外购物料。以下数字仅用于说明，并非客户实际成果。年度耗用总金额为$100,000。各行按耗用金额排序，其中金额相同的两行保留物料原始清单中的先后顺序。
| 物料 | 年度耗用量 | 单位成本 | 年度耗用金额 | 金额占比 | 累计占比 | 类别 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 电机 | 200 | $300.00 | $60,000 | 60% | 60% | A |
| 壳体 | 400 | $50.00 | $20,000 | 20% | 80% | A |
| 轴 | 600 | $20.00 | $12,000 | 12% | 92% | B |
| 密封件 | 6,000 | $0.50 | $3,000 | 3% | 95% | B |
| 螺栓 | 30,000 | $0.10 | $3,000 | 3% | 98% | C |
| 标签 | 100,000 | $0.02 | $2,000 | 2% | 100% | C |
以壳体为例：400 × $50 = $20,000。再除以$100,000，得到20%的金额占比。加上电机的60%，累计占比达到80%，A类划分至此结束。
轴和密封件合计增加15%，使累计占比达到95%，B类划分至此结束。螺栓和标签占最后的5%，因此按这一策略归为C类。
需要注意，这些计算结果并不能说明一切。这家企业耗用了30,000颗螺栓，但由于其年度耗用成本相对较低，仍归为C类。C类并不意味着很少使用、已经淘汰，或缺货也无妨。同样，电机被划为A类，也不代表它们在设备加工队列中就应自动获得优先安排。
按类别落实差异化管控
分类只有真正改变工作方式，才有价值。应为每一类物料明确管控策略、负责人和定期复核机制，而不只是在物料主数据中加上一个字母。
| 类别 | 实际管控重点 | 应避免的做法 |
|---|---|---|
| A | 密切审查已承诺的采购量和过剩库存；对于库存误差可能带来重大财务风险的物料，频繁核查库存准确性；关注需求和成本变化。 | 仅因物料属于A类就额外备货，或过度压减库存，导致供应不再可靠。 |
| B | 采用标准补货策略，定期复核异常情况；对耗用金额或供应状况发生变化的物料进行调查。 | 让中间这一类成为管理盲区，既没有A类的严格管控，也没有C类的简便日常管理。 |
| C | 通过合适的包装规格、双箱补货或与供应商约定补货安排，减少采购和收货处理工作；同时根据实际供应风险保留足够的库存保障。 | 认为年度支出少，就可以忽视缺料风险、保质期或生产对该物料的依赖。 |
合适的盘点频率和采购复核周期取决于企业的实际运作。即使属于同一类别，用量稳定、记录可靠的物料，与反复出现库存账实差异的物料，所需的管理力度也不相同。
同样，如果增大C类物料的单次订购量能减少重复采购和搬运工作，就可能更经济；但如果因此导致物料过期或淘汰，就得不偿失。ABC分析有助于分配管理精力，但不能计算最佳订购量或所需的安全库存。
安全库存的设定应单独考虑。应根据不确定性、补货时间和缺料后果来确定缓冲库存，而不是对所有A、B、C类物料统一套用某个库存比例。
调整库存策略前，先评估物料对生产的关键程度
在放宽C类物料的管控前，先逐项判断缺料会带来什么后果。检查是否有经过批准的替代料、补货最快何时能到，以及哪些客户订单依赖该物料。
在标示ABC类别的同时，也应明确标示物料对生产的关键程度。一颗没有获批替代料的C类螺栓，在缺货时可能需要紧急处理，尽管采购时不必像A类电机那样严格审核。识别这种风险，并不需要将它重新归为A类。
需求波动是另一个需要单独考虑的维度。两种年度耗用金额相同的物料，领用规律可能截然不同：一种持续稳定消耗，另一种则偶尔大批量领用。在采用相同的补货方式前，应先检查这些规律。
假设某个装配订单所需的电机和壳体都已到位，却缺少必需的螺栓。从金额上看，订单所需物料似乎已基本齐备；但从生产角度看，少了这颗螺栓，装配就无法完成。提前开工可能只会留下未完成的装配件，增加搬运工作，并多出一批需要跟踪的待完工任务。
此时真正该问的不是“这颗螺栓属于哪一类？”，而是“这个订单实际何时能开工，等待期间团队可以做什么？”
用SkyPlanner将各类物料与生产排程衔接起来
SkyPlanner APS将物料可用性与工作中心、班次、工序依赖关系及优先级一并纳入排程计算。启用考虑物料约束的排程功能后，Arcturus会结合可用物料和预计到货情况，计算生产任务的开始时间。按照这些规则，生产任务不会被安排在所需物料可用之前开工。
这样，缺少的螺栓就成为排程约束，而不只是库存报表中一条金额很小的记录。您可以在Gantt视图中查看计划工序及完工安排，无须再手动将库存余额与各台设备的任务队列逐一比对。这样可以减少物料不足却已安排开工的情况，并更早发现交付问题。
采购订单的交货日期表示物料预计可用的时间。将采购订单确认为已交货后，库存才会更新；预计到货并不等于物料已经在库。如果供应商调整了预计交货日期，应更新信息并重新计算排程，查看对生产任务的影响。
优先级仍由您决定。Arcturus在您设定的规则和产能范围内计算作业顺序，让您能够评估哪些交付承诺受到影响，而不必逐一手动调整工序。这正是SkyPlanner对ABC管理的补充价值：采购资金方面的管理精力仍有重点，而生产准备情况则根据每项生产任务实际需要的零部件来判断。
SkyPlanner可通过其开放REST API与任何ERP或MES集成。您可以保留现有的采购和物料数据系统，并将其与反映物料可用情况的生产排程连接起来。
更清晰的物料信息为Eskomatic带来了哪些改变
机加工承包商Eskomatic此前使用较旧的ERP和生产控制系统，主要依靠人工安排作业队列。掌握整体情况需要投入不少精力，而物料可用情况又不够清晰，因此缺料问题可能直到生产任务临近计划开工时间时才暴露出来。
将SkyPlanner与现有ERP连接后，团队获得了可视化的Gantt作业队列和自动负荷排程功能，也能更清楚地掌握缺料情况。在其SkyPlanner客户案例中，Eskomatic表示，缺料导致的停产减少了，交货日期的设定也更准确了。
这一经验说明，实际运营的改善不止于完成物料分类：计划员能够看清物料问题具体影响哪些生产任务。因此，应将库存控制与排程衔接起来，而不是指望仅靠ABC分类就能保障交付。
从一组物料和一次实际缺料入手
先选定一组范围明确的物料，计算耗用金额，并商定分类界限。实施相应的管控策略后，在简化C类物料的补货流程之前，先评估它们对生产的关键程度。当需求、成本或产品组合发生变化时，应重新审视分类结果。对于新物料和零耗用物料，也要专门审核，不能认为历史用量足以反映全部情况。
用ABC分析确定采购资金管理的重点，用SkyPlanner结合物料准备情况与产能，制定车间能够执行的计划。
预约SkyPlanner演示，以近期一个因缺少零部件而延误的装配订单为例进行了解。带上物料需求、预计到货时间和工艺路线，看看在与其他任务统筹排程时，缺料会如何改变该订单的计划开工和完工时间。如果您想先自行探索，也可以使用演示数据试用SkyPlanner。
Jussi Mäntylä
生产计划专家，SkyPlanner
