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お客様から「標準品を明日ほしい」と言われたとします。すでに在庫があれば、生産が終わるまで待ってもらうことなく、出荷準備に取りかかれます。注文が入る前に製品を作っておく。それが見込み生産の魅力です。
ただし、難しい判断は注文を受ける前にあります。どの製品を完成品在庫として持つのか、いくつ作るのか、次のロットをいつまでに用意するのか。売れない仕様の製品を抱えれば、資金が在庫に固定されます。必要な製品を選んでも補充が遅れれば、コストをかけて得ようとした短納期の強みが失われます。
実効性のあるMTS計画には、こうした判断と工場の実際の負荷を結びつけることが欠かせません。SkyPlanner APSなら、同じ設備や作業者を使うほかの作業と合わせて、補充生産をスケジュールできます。在庫向けの生産を特急注文の後の空き時間任せにせず、実行可能な計画として組み込めます。
見込み生産とは
見込み生産（MTS）とは、個別のお客様から注文を受ける前に、予想される需要に向けて完成品を作っておく生産方式です。受注後は、用意した完成品在庫から製品を供給します。
生産の基準になるのは、需要予測や在庫補充方針、あるいは需要の見通しと顧客との取り決めの組み合わせです。重要な特徴は、個々の受注を待たずに生産を始める点にあります。
標準仕様の交換用フィルターを販売するメーカーを想像してください。お客様は同じ仕様を繰り返し購入し、速やかな出荷を求めます。このメーカーは受注に先立ってフィルターを生産し、出荷で減った完成品在庫を補充します。一方、需要が読みにくい特注フィルターは、お客様から注文が入ってから作る方法も考えられます。
MTSは、予想される需要に基づいて販売前に生産を進めるため、プッシュ型の生産方式と呼ばれることがあります。ただし、すべての設備をフル稼働させ、できたものが売れるのを期待するという意味ではありません。事業上の目的は、必要なときに製品を供給できる状態を確保することです。売れ行きの悪い在庫に多額の費用をかけることなく、お客様が求める完成品を必要なだけ用意します。
見込み生産と受注生産の違い
違いは、生産を始めるきっかけと、お客様が何を待つかにあります。
| 比較項目 | 見込み生産 | 受注生産 |
|---|---|---|
| 生産を始めるきっかけ | 予想される需要、または完成品在庫の補充の必要性 | お客様からの個別の注文 |
| お客様に待っていただく工程 | 必要な在庫があれば、ピッキング、梱包、出荷 | 生産に加え、ピッキングから出荷まで |
| 主なリスク | 完成品在庫の売れ残り、陳腐化、期限切れ | 受注後の工程待ちと生産リードタイム |
| 適している製品・需要 | 繰り返し需要があり、短納期を求められる標準品 | 需要が読みにくい仕様の製品や、顧客固有の要件がある製品 |
1つの工場で両方の方式を使うこともできます。標準品は在庫を持ち、特殊な仕様の製品は受注生産するという使い分けです。ただし、両者が同じ生産リソースを使う場合もあるため、スケジュールは両方の作業をまとめて組む必要があります。
また、MTSは大量生産と同じ意味ではありません。MTSが表すのは「何をきっかけに生産を始めるか」であり、ロット生産、大量生産、連続生産が表すのは「どのように生産を進めるか」です。顧客別の小口注文も扱う工場であっても、在庫補充のために作るロットは見込み生産に当たります。
見込み生産が事業上のメリットを生むのはどんなときか
従来から工場で採用してきた方式だからという理由だけでMTSを選ぶのではなく、製品や製品群ごとに適否を判断しましょう。次の4つの問いが、その判断に役立ちます。
同じ仕様が繰り返し購入されていますか。安定して売れる標準品のラインアップは、注文がめったにない何百通りもの組み合わせよりも在庫を持ちやすいものです。製品群全体の需要が旺盛でも、すべてのサイズ、色、仕上げが同じように売れるとは限りません。
補充リードタイム中の需要を十分に見通せますか。次のロットが供給可能になるまでに、どの製品がどれだけ出ていくか、確かな見通しが必要です。過去の販売実績は参考になりますが、販促、季節変動、顧客との既知の取り決めによって状況は変わります。総販売数量だけでなく、製品ごとの構成も確認しましょう。
お客様は生産が終わるまで待ってくれますか。一連の工程を確実に終えられる期間よりも短い出荷納期を市場が求めているなら、先行して生産しておくことが受注の獲得や継続につながります。お客様が生産リードタイムを受け入れるのであれば、完成品在庫を持つ価値は相対的に小さくなるかもしれません。
保管中も製品の価値を維持できますか。使用期限、設計変更、保管条件、在庫に固定される資金は、いずれも重要です。すぐに供給できる製品も、お客様が求める製品であり続けてこそ価値があります。
MTSでは、効率のよい生産ロットや段取り回数の削減によって、生産コストを下げられる場合があります。また、お客様が納品を待つ期間を、生産リードタイムから切り離せます。ただし、その効果は保管、荷役、資金調達、在庫損失のコストを上回る必要があります。1個当たりの生産コストを下げても、売れなければ節約にはなりません。
さまざまな製品を扱うなら、工場全体を1つの方式に当てはめるより、製品ごとに方針を選ぶほうが合理的な場合が多くあります。安定して売れる製品は補充し、長期滞留が続く製品は在庫方針を見直し、需要の不確実性が高すぎる製品には別の生産方式を使います。
需要の見通しから次の補充ロットへ
MTSの実務は、需要と使用可能な在庫を確認し、補充内容を決め、スケジュールを組み、消費や生産の変化に合わせて計画を更新する、というサイクルで進みます。
実際に供給に使える数量を把握する
使用可能な完成品在庫と、引当済み、出荷承認待ち、その他の理由で使えない数量を区別しましょう。未完了の生産も確認します。すでに生産中のロットは今後の供給になるため、その数量を重複して生産しないようにします。
その製品がいつ供給可能になるかにも目を向けましょう。在庫が尽きる見込みの時点より後に完成するロットは、数量がシステムに載っているだけでは、それ以前の納品を支えられません。
補充数量と供給可能にする期日を決める
合意した在庫方針に沿って、何を補充するかを決めます。発注点方式では、在庫が基準値に達したときに補充を検討し、定期発注方式では、決められた間隔で補充量を判断します。安全在庫は不確実性に備えるための余裕です。ただし、どの方法でも、需要、生産リードタイム、現在の在庫を確認する必要がなくなるわけではありません。
決定した内容は、生産現場が動ける形、つまり製品、数量、完成品を供給可能にする期日に落とし込みます。受注に対して出荷できるようになるまでに必要な加工工程に加え、検査、出荷承認、梱包などの時間も見込んでおきましょう。
基準生産計画では、対象とする製品と数量を時期別に整理し、より広い範囲で見通します。次に確認すべきなのは、より具体的な点です。この補充ロットは、必要な工程を期日までに通過できるでしょうか。
同じリソースを使うほかの作業との兼ね合いを確認する
ほかのMTSロットだけでなく、同じリソースをすでに使っている作業も含めて確認します。資材、使用可能な設備や作業場所、シフト、作業者の稼働状況、加工時間、段取りを確認しましょう。さらに後工程まで工順をたどることが重要です。最初の設備で早く着手できても、完成品在庫を必要な時期に用意できるとは限りません。
ロットを大きくすると、1個当たりの段取り費用を抑えられる場合がありますが、生産能力を長く占有し、在庫も増えます。今日は設備が空いているというだけで埋めるのではなく、在庫方針と生産状況に合った数量を選びましょう。
在庫補充も共通の生産スケジュールに組み込むべき理由
標準品の容器は在庫を持ち、特殊仕様の容器は受注生産するメーカーを想像してください。現在の在庫が尽きる見込みの時点より前に、次の標準品ロットを用意する必要があります。このロットは成形工程と、ほかの製品も使う共用の梱包ラインを通ります。
そこへ、特殊仕様の小口の特急注文が入ります。こちらはお客様が決まっており、約束した出荷日もあります。一方、補充ロットにはまだ個別のお客様がひもづいていないため、後ろにずらしても問題はないように感じられます。
成形作業はまだ予定内に終えられますが、梱包作業は間に合いません。特急注文を先に入れた結果、標準品ロットの完成が遅れ、予想される欠品までに補充できなくなります。今日の緊急出荷への対応が、気づかないうちに明日の供給問題を生んでしまうのです。
正しい対応が、常に補充生産を優先することとは限りません。作業順序を変える、対応可能な代替リソースを使う、承認された追加シフトを設ける、あるいは約束した納期を見直す、といった選択肢があります。大切なのは、判断する前に、その影響を把握することです。
在庫向けの製造指図の優先度は、顧客名の有無ではなく、その補充によって製品の供給を確保することがどれほど重要かに基づいて決めるべきです。欠品すれば、その後の複数の注文に影響する可能性があります。一方、十分な期間を賄える在庫があれば、補充ロットを後回しにしても支障がない場合があります。計画担当者は、補充の必要性と、同じリソースを使うほかの作業の両方を把握する必要があります。
スケジュール計算はSkyPlannerに任せ、供給の確保に注力する
SkyPlannerは、設備や作業場所、シフト、作業者、資材、優先度を1つの生産スケジュールにまとめます。スケジューリング用の人工知能Arcturusが、設定された生産能力、工程間の依存関係、スケジューリングルールに基づいて、各工程をいつ実行できるか計算します。Ganttチャートには、リソースごとの作業配置と、各作業の完了見込みが表示されます。
先ほどの容器メーカーであれば、在庫補充ロットと特殊仕様品の特急注文を、同じ計画の中で確認できます。工程ごとの待ち行列を別々の問題として扱うのではなく、どちらの作業も成形から梱包まで一連の流れとして追えます。優先度を変更するとArcturusが日程を再計算し、ほかの作業への影響がGantt画面に表示されます。
これにより、計画担当者が設備ごとの作業順序を手作業で組み直す手間を省けます。空いている生産能力も、より有効に使えます。梱包工程で待つだけの仕掛品を上流で増やすのではなく、どこで作業を進められ、どこに競合が残っているのかを確認できます。
どの納期や取り決めを最も重視するかを判断し、それに応じて優先度を設定するのは計画担当者です。動かしたくないスケジュール上の決定は、ロックで固定できます。資材の利用可能状況を考慮するスケジューリングを有効にすると、資材の準備状況も計算に反映されます。そのため、不足している資材がすでに揃っているかのように、補充ロットの日程が組まれることはありません。
SkyPlannerは、オープンなREST APIを通じて、あらゆるERPやMESと連携できます。既存システムで決めた補充内容や生産データを、スケジュール計算につなげましょう。必要な在庫量はERPや在庫計画のプロセスで決定し、SkyPlannerは、その数量を生産するための各工程を、工場内のほかの作業と合わせて調整します。
メリットは、早めに手を打てることです。完了予定が在庫補充の要件に間に合わなくなった場合も、まだ対応できるうちに、生産能力の競合を解消したり、補充の判断を見直したりできます。スケジューリングを改善すれば、混乱が起きるたびに在庫バッファを積み増すことに頼らず、必要な製品在庫を確保しやすくなります。
Opes：需要が読めても、生産には柔軟性が必要
フィンランドの専門メーカーであるOpes Corporationは、通常、顧客による3か月分の購入確約をもとに需要を見通し、見込み生産を行っています。同社のSkyPlanner導入事例からは、需要が比較的安定していても、生産状況の可視化が重要な理由がわかります。
同社は以前、Excelと別の倉庫管理アプリケーションを使っており、情報が分散していました。SkyPlannerの導入時には、Visma Novaとの連携を行いました。Opesによると、生産能力をより明確に把握できるようになり、製品開発のための試作や緊急の小口注文が入った際も、スケジュールを素早く変更できるようになりました。担当者は、作業がいつ完了するか、変更が納期にどう影響するかを確認できます。
見込み生産にとって、この事例の要点は、需要が予測できても割り込みはなくならないということです。待機中の作業と生産能力をあわせて把握できれば、製品在庫を確保するための生産と調整しながら、想定外の作業を組み込みやすくなります。
Opesは、生産実績の報告が簡単になり、新たな生産計画担当者の立ち上がりも早くなったと述べています。計画を立てた本人にしかわからない状態ではなく、関係者が理解し、調整できる生産計画になることに価値があります。
次の在庫補充ロットを、より確実に供給するために
見込み生産が有効なのは、納期面のメリットが在庫への投資に見合う場合です。繰り返しの需要を十分に見込める製品を選び、本当に必要な在庫量を見直し、補充品を無理なく生産できる計画を立てましょう。
成果は両面から確認しましょう。製品在庫の確保状況や欠品だけでなく、長期滞留在庫、在庫への投資、そして供給サービスの水準を維持するために必要な生産負荷も追跡します。設備が忙しく稼働しているだけでは、見込み生産の戦略が成果を上げているかどうかは判断できません。
在庫補充と、同じ生産能力を取り合う作業との調整が、日々の手作業の負担になっているなら、SkyPlannerをお選びください。Arcturusがスケジューリングの計算を担い、担当者は優先順位を決めて、その結果をGantt画面で確認できます。
SkyPlannerのデモを予約して、日常的に在庫を持つ製品を1つ、その製品の工順、そして最近その補充を後回しにする原因となった緊急作業を題材にご相談ください。同じスケジュールで管理することで、製品在庫の確保と生産能力の有効活用にどうつながるかを、具体的に確認できます。まずはご自身で操作してみたい方は、デモデータでSkyPlannerをお試しください。
Jussi Mäntylä
生産計画スペシャリスト、SkyPlanner
