Витрати на низьку якість: розрахуйте та скоротіть втрати

Головна » Ресурси » Витрати на низьку якість: розрахуйте та скоротіть втрати

Орієнтовний час читання: 11 хвилин

Витрати на низьку якість (COPQ) — це витрати на внутрішні та зовнішні відмови: втрачені ресурси й додаткова робота, потрібна через невідповідність продукції або послуг вимогам. У виробництві це не лише матеріал, що потрапив у брухт. Переробка, сортування через виявлені дефекти, повернення від клієнтів та усунення гарантійних несправностей можуть забирати кошти й виробничий час ще довго після виникнення самого дефекту.

Основна формула:

Витрати на низьку якість = Витрати на внутрішні відмови + Витрати на зовнішні відмови

Відсоток браку показує, як часто у виробництві щось ішло не так. COPQ допомагає визначити, де наслідки найвідчутніші та які поліпшення потребують першочергової уваги. Корисний результат — не просто більша сума втрат, а чіткий зв’язок між проблемою якості, її вартістю та діями, які змінять ситуацію.

SkyPlanner допомагає втілити цей зв’язок у щоденній роботі. Облік матеріалів, витрачених на дефектні одиниці, та журнали виробничого часу показують, які ресурси було використано. А спільний графік виробництва допомагає вписати затверджені роботи з усунення наслідків у план виконання вже обіцяних клієнтам замовлень.

Що належить до COPQ, а що — до витрат на якість?

У розрахунку COPQ враховуйте лише витрати, спричинені відмовами. Це відповідає розмежуванню ASQ між витратами на низьку якість і ширшим поняттям витрат на якість (COQ).

Витрати на внутрішні відмови виникають через дефекти, виявлені до того, як клієнт отримав продукцію. До них належать вартість забракованого матеріалу, уже понесені витрати на обробку списаних деталей, виправлення дефектів, повторні випробування після незадовільного результату та з’ясування причин браку в партії.

Витрати на зовнішні відмови виникають через дефекти, виявлені після того, як клієнт отримав продукцію. Це можуть бути витрати на перевезення повернень, гарантійний ремонт, заміну продукції, опрацювання рекламацій і виїзне обслуговування. Рахунок може обліковувати служба підтримки клієнтів, а не виробництво, проте причиною витрат усе одно є відмова.

Запобігання дефектам і планове оцінювання якості належать до ширшого поняття COQ. Навчання, планування процесів, плановий контроль та аудити якості допомагають запобігати проблемам або виявляти їх. Самі по собі ці заходи не свідчать про те, що сталася відмова.

Різниця полягає в тому, чому знадобилася робота. Звичайний вихідний контроль — це оцінювання якості. Додаткова перевірка запасів через те, що дефектна партія пройшла контроль, — це локалізація наслідків відмови. Чітко визначайте мету, а не відносьте всі години контролю до однієї категорії.

У цій моделі:

Витрати на якість = Витрати на запобігання дефектам + Витрати на оцінювання якості + COPQ

Розмежування цих категорій допомагає ухвалювати кращі рішення. Ретельніший контроль першої деталі може потребувати більше зусиль на оцінювання якості, але запобігти значно дорожчому браку. Програма навчання може збільшити витрати на запобігання дефектам і водночас скоротити обсяг переробки. Мета — поліпшити загальний економічний результат, а не звести бюджет відділу якості до мінімуму.

Розраховуйте витрати за випадками відмов, які можна простежити

Почніть з однієї виробничої дільниці або групи продукції та одного звітного періоду. Перший розрахунок не обов’язково має охоплювати весь завод: він буде корисним, якщо чітко визначити його межі. Залучіть фахівців з якості, виробництва та фінансів: служба якості визначає невідповідності, виробництво пояснює, які роботи потрібні для усунення наслідків, а фінансисти перевіряють суми й можливе дублювання.

1. Визначте ділянку, період і принципи оцінки витрат

На практиці це можна сформулювати так: «Місячні витрати на внутрішні та зовнішні відмови в підрозділі механічної обробки деталей, включно з використаними матеріалами й роботами, оціненими за погодженими ставками використання ресурсів, за вирахуванням відшкодувань».

Визначте, коли витрати потрапляють до звіту. Звіт про витрати, понесені за місяць, може містити гарантійні роботи з продукцією, відвантаженою раніше. Це корисно для управління поточним навантаженням, але не відображає витрат на відмови за весь життєвий цикл продукції, виготовленої цього місяця. Якщо потрібен саме такий показник, відстежуйте визначену групу виготовленої продукції разом із подальшими рекламаціями щодо неї.

Послідовно застосовуйте однакові принципи оцінки матеріалів, оплати праці та вартості роботи обладнання. Віднесена на відмову вартість використаного ресурсу показує, що було витрачено через низьку якість, навіть якщо зарплату чи платіж за обладнання довелося б сплатити в будь-якому разі. Враховуйте цю різницю, коли згодом оцінюватимете можливу економію.

2. Простежте наслідки кожної відмови

Для кожного інциденту або партії з узгодженими обліковими даними зафіксуйте продукцію чи замовлення, порушену вимогу, етап виявлення та ухвалене рішення: списання в брак, переробка, повернення чи інший затверджений захід. Потім зберіть дані про відповідні кількості, робочий час, додаткові матеріали, сторонні послуги й витрати на усунення наслідків для клієнта.

Не обмежуйтеся початковою технологічною операцією. Через дефектну партію складу може знадобитися ізолювати запаси, контролерам — відсортувати їх, операторам — виправити дефекти, а службі підтримки клієнтів — організувати повернення. Прив’язка цих дій до одного інциденту робить витрати видимими, не перекладаючи провину на підрозділ, який їх обліковує.

Використовуйте разом виробничі журнали, дані про рух матеріалів, записи про невідповідності, рахунки та записи про гарантійні випадки. Позначайте розрахунковий час і витрати як оцінки, а невирішені питання залишайте на видноті. Можна діяти на основі належно обґрунтованого часткового розрахунку й паралельно доповнювати відсутні дані.

3. Враховуйте кожну витрату в підсумку лише один раз

Сума списання браку може вже містити вартість матеріалів, праці та розподілені накладні витрати. Якщо використовуєте цю суму, не додавайте вартість матеріалів і обробки повторно. Так само сума врегулювання гарантійної претензії може вже покривати перевезення та ремонт, зазначені в інших облікових записах.

Перш ніж додавати витрати, перевірте погодинні ставки. Якщо ставка роботи обладнання включає працю оператора, до неї не можна без коригування додавати повну вартість праці того самого оператора. Людино-години та машино-години можуть збігатися в часі й стосуватися різних ресурсів, але складові їхньої вартості не мають дублюватися.

Також розрізняйте дефектний виріб і виріб, виготовлений йому на заміну. Вартість дефектної одиниці можна врахувати як втрату, а вартість однієї придатної одиниці на заміну — як звичайні витрати на виконання замовлення. У такому разі не додавайте повну вартість заміни як ще одну втрату. Фіксуйте справді додаткові витрати на усунення наслідків, наприклад повторне налагодження чи термінове перевезення, за чітко визначеними правилами.

Приклад розрахунку витрат на низьку якість

Уявімо виробника, який аналізує відмови за місяць у підрозділі механічної обробки деталей. Наведені нижче суми — умовні, у доларах США. Підприємство використовує погоджені ставки використання ресурсів, враховує кожну витрату один раз і віднімає документально підтверджені відшкодування.

Витрати через відмови	Розрахунок	Витрати за місяць
Внутрішній брак за вирахуванням коштів від реалізації брухту	80 забракованих деталей × ($18 за матеріал + $12 уже понесених витрат на обробку) − $160 від реалізації брухту	$2 240
Витрати на працю для переробки внутрішнього браку	120 деталей × 0,25 людино-години × $30 за людино-годину	$900
Робота обладнання для переробки внутрішнього браку	20 машино-годин × $20 за годину, без вартості праці, врахованої вище	$400
Додаткові матеріали для переробки	Матеріали, видані спеціально для виправлення цих дефектів	$240
Додаткове сортування після внутрішньої відмови	12 людино-годин × $30 за людино-годину	$360
Усунення наслідків зовнішньої відмови	$300 за перевезення поверненої продукції + 10 людино-годин обслуговування × $40 + $900 за придбані вироби для гарантійної заміни − $200 компенсації від постачальника	$1 400

Придбані вироби для заміни в рядку усунення наслідків зовнішньої відмови стосуються окремої рекламації клієнта, а не 80 деталей, списаних у внутрішній брак. В інших рядках таблиці немає ані повторного списання за цією рекламацією, ані загальної суми гарантійного врегулювання, що охоплювала б усі ці витрати.

Витрати на внутрішні відмови = $2 240 + $900 + $400 + $240 + $360 = $4 140

Витрати на зовнішні відмови = $1 400

COPQ за місяць = $4 140 + $1 400 = $5 540

Це управлінська оцінка загальної вартості ресурсів, витрачених через документально підтверджені відмови, а не обіцянка, що їх усунення одразу зменшить платежі наступного місяця на $5 540. Вона не охоплює звичайних витрат на запобігання дефектам та оцінювання якості, неврахованих втрат і припущень щодо втрачених продажів. Зазначайте ці обмеження поряд із сумою, щоб результат залишався корисним і після уточнення даних.

COPQ у відсотках від виручки

Щоб порівнювати це навантаження в динаміці, можна розрахувати:

COPQ у відсотках від виручки = COPQ ÷ Виручка від продажів за визначений період у встановлених межах розрахунку × 100

Якщо місячний дохід від продажів у тому самому напрямі діяльності становить $200 000:

$5 540 ÷ $200 000 × 100 = 2,77%

Це співвідношення витрат і доходу від продажів, а не частка дефектної продукції. Воно також не означає, що 2,77% продукції, відвантаженої цього місяця, виявилася дефектною: зовнішні витрати можуть стосуватися попередніх відвантажень. Розглядайте цей відсоток разом із загальною сумою в доларах і категоріями дефектів, які спричинили витрати. Зростання продажів за місяць може знизити співвідношення, не усунувши жодної повторюваної проблеми.

Розрізняйте вартість витрачених ресурсів, економію коштів і вивільнені потужності

У наведеному прикладі на доопрацювання витрачено $1 540: $900 на оплату праці, $400 на використання обладнання та $240 на матеріали. Воно також потребувало 30 людино-годин і 20 машино-годин. Це різні способи оцінити ту саму роботу, а не три додаткові статті витрат, які слід додати до загальної суми.

Якщо вдосконалення усуне потребу в цьому доопрацюванні, підприємство зможе використати ці години інакше. Чи дасть це також економію коштів, залежить від конкретних змін. Відмова від надурочної роботи, скорочення закупівель матеріалів і зменшення обсягу ремонтів у сторонніх підрядників можуть знизити видатки. Переведення працівників на інші завдання в межах уже оплаченої зміни вивільняє корисні потужності, але не обов’язково зменшує фонд оплати праці.

Важливо й те, на якому саме ресурсі вивільняється час. Двадцять годин на верстаті, який затримує виконання замовлень клієнтів, можуть бути ціннішими за двадцять годин на ресурсі, де немає черги робіт. Якщо ви оцінюєте додатковий маржинальний дохід, який можуть принести вивільнені потужності, зазначте попит, доступний для використання час і додаткові витрати, на яких ґрунтується оцінка. Подавайте її окремо від фактичної суми COPQ за минулий період; не прирівнюйте втрачений дохід від продажів до втраченого прибутку.

Таке розмежування робить економічне обґрунтування переконливішим. Ви можете пояснити і які ресурси було витрачено через низьку якість, і яку конкретну фінансову вигоду чи користь для виконання поставок може дати запропоноване вдосконалення.

Визначте, які втрати усувати першими, а не просто знайдіть найбільшу суму

Групуйте витрати так, щоб було зрозуміло, у чому полягає проблема: наприклад, за сімейством продукції та порушеною вимогою, а не лише за категоріями «остаточний брак» і «доопрацювання». Розташуйте повторювані проблеми за величиною витрат, щоб побудувати діаграму Парето у грошовому вимірі. Потім перевірте, що цей порядок пріоритетів означає для клієнтів і виробництва.

Невідкладні ризики для безпеки, відповідності вимогам або клієнтів потрібно локалізувати незалежно від їхнього місця в рейтингу витрат. Для роботи над удосконаленнями оберіть значні повторювані втрати, щодо яких є фактичні дані для дослідження та заходи, за виконання яких команда може взяти відповідальність.

У прикладі найбільша зафіксована стаття витрат — остаточний брак на суму $2 240. Але припустімо, що проблема з доопрацюванням вартістю $1 540 повторюється на верстаті, який обмежує виконання важливої поставки. Тоді саме доопрацювання може стати кращим кандидатом для першочергового дослідження, хоча зафіксовані витрати на нього нижчі. Для рішення важливо, коли саме потрібні ці 20 машино-годин.

Перш ніж братися за проєкт, дайте відповідь на чотири запитання:

• Чи повторюються ці втрати? Відрізняйте повторюваний тип дефекту від одиничного виняткового випадку; перевіряйте зіставні періоди та асортимент продукції.
• Якого обсягу втрат реально дасть змогу уникнути запропонований захід? Відокремлюйте економію на матеріалах або послугах підрядників від вивільнення потужностей і враховуйте витрати на сам захід.
• Що спричинило дефект? Разом з операторами, працівниками служби якості та відповідними фахівцями з’ясуйте, яку вимогу не виконано. Високі витрати вказують, де варто шукати причину, але не доводять, що нею стали інструмент, постачальник чи працівник.
• Хто діятиме і як ви перевірите результат? Призначте відповідального, усуньте невідповідність і перевірте результати зіставного виробництва за тими самими правилами приймання та розрахунку витрат.

Використовуйте вихід придатної продукції з першого проходу, відсоток браку та OEE як допоміжні діагностичні показники. FPY показує частку продукції, прийнятої з першої спроби, відсоток браку — частку остаточно забракованої продукції, а OEE дає змогу розмежувати втрати, пов’язані з обладнанням. COPQ виражає наслідки дефектів у грошах; множення одного з цих відсотків на загальний дохід від продажів або виробничі витрати не замінює відстеження фактичних витрат.

Відображайте в SkyPlanner роботи, спричинені проблемами з якістю

Аналіз витрат пояснює, що сталося. Виробництву також потрібен план робіт, які виникли через дефект. Якщо доопрацювання залишається в неофіційній черзі термінових робіт, його потребу у виробничих ресурсах не враховано в графіку вже запланованих замовлень. Тоді керівникові дільниці доводиться вручну виявляти й усувати конфлікти, що загрожують строкам поставок.

SkyPlanner поєднує фактичні виробничі дані та планування з обмеженими виробничими потужностями в одному робочому середовищі. Завершуючи записи обліку часу за виробничим завданням, оператори можуть вказувати кількість дефектних одиниць. Якщо облік матеріалів налаштовано, їхня витрата також враховує дефектні одиниці. Це допомагає уникнути ситуації, коли для наступного завдання планують використати запаси, уже витрачені на браковану продукцію.

Записи обліку часу фіксують фактично виконану роботу за виробничими завданнями, а звітність із порівнянням планових і фактичних показників допомагає дослідити відхилення від очікуваної тривалості. Чітко позначайте роботи з усунення дефектів у відповідних завданнях і записах, щоб можна було простежити трудовитрати на них, а не загубити їх у загальному часі початкового замовлення. Для розрахунку COPQ поєднайте ці дані зі ставками, погодженими фінансовою службою, та відповідними записами щодо якості й звернень клієнтів.

Потім внесіть затверджені додаткові технологічні операції до спільного виробничого плану, зазначивши реалістичну тривалість, придатні виробничі ресурси, залежності та пріоритети. Arcturus — штучний інтелект SkyPlanner для календарного планування — розраховує їхнє місце в графіку з урахуванням налаштованих потужностей. Діаграма Ганта показує отриману послідовність робіт і дати їх завершення.

Для доопрацювання з нашого умовного прикладу питання подальшого планування цілком конкретне: де в графіку спільного верстата розмістити затверджені операції з усунення дефектів і що станеться із замовленнями, які вже на ньому заплановані? Перегляд такого взаємопов’язаного плану дає змогу побачити компроміси, перш ніж обіцяти ще один строк поставки. Ви керуєте пріоритетами та визначаєте, які рішення мають залишатися незмінними, а Arcturus виконує розрахунок графіка — вам не доводиться перебудовувати чергу робіт на кожному зачепленому виробничому ресурсі.

Обирайте SkyPlanner, якщо роботи через проблеми з якістю раз у раз стають несподіванкою для виробничого планування. Ви отримуєте чіткіше уявлення про витрачені матеріали й зафіксовані роботи, менше прихованого навантаження через усунення дефектів і надійнішу основу для узгодження решти замовлень. SkyPlanner інтегрується з будь-якою ERP або MES через відкритий REST API, тож наявні записи про замовлення та якість можуть залишатися частиною цього робочого процесу.

Розгляньте один випадок дефекту на демонстрації SkyPlanner

Оберіть недавній випадок, для якого можна визначити втрати матеріалів, є записи про виконану роботу та затверджені операції з усунення наслідків. Для демонстрації SkyPlanner підготуйте ці дані разом із даними про замовлення клієнта, на яке вплинула проблема. На цьому прикладі розгляньте, як додаткові роботи можна включити до спільного графіка та як зробити видимим їхній вплив на строки поставок.

Замовте демонстрацію SkyPlanner, щоб обговорити ваше виробництво, або спершу спробуйте SkyPlanner на демонстраційних даних. Почніть з одного випадку втрат, які можете пояснити, одного заходу, за який можете взяти відповідальність, і виробничого плану, що враховує роботи, які ще належить виконати.