Metodologia 5S na produção: manter as melhorias

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A ferramenta tem um lugar de arrumação identificado. Só que não está lá quando o operador seguinte precisa dela. Alguém procura nas bancadas ao lado, a máquina fica à espera e o supervisor pergunta-se por que razão o esforço dedicado aos 5S no mês passado já perdeu efeito.

O objetivo da metodologia 5S na produção não é conseguir uma fotografia de uma área arrumada. É criar um local de trabalho onde as pessoas encontrem o que precisam, reconheçam quando algo está errado e deixem a área pronta para a tarefa seguinte. Para isso, é preciso uma organização prática, uma rotina acordada e tempo para a manter.

O SkyPlanner ajuda nesta última parte. Quando uma limpeza ou reorganização acordada torna um centro de trabalho indisponível, pode incluir esse período no plano de produção e programar os trabalhos dos clientes tendo em conta essa indisponibilidade. Assim, a melhoria deixa de depender de uma folga que todos esperam que surja entre encomendas urgentes.

O que é a metodologia 5S na produção?

A metodologia 5S é um método de organização do local de trabalho utilizado na produção lean. Assenta em cinco práticas interligadas: Separar, Organizar, Limpar, Normalizar e Manter. Em conjunto, ajudam a equipa a retirar o que é desnecessário, facilitar a utilização do que é necessário, manter a área num estado em que os desvios sejam reconhecíveis e dar continuidade a essa forma de trabalhar.

As designações têm origem em cinco termos japoneses:

Prática dos 5S	Termo japonês	Pergunta prática
Separar	Seiri	De que precisamos aqui e o que deve ser retirado?
Organizar	Seiton	Onde deve ficar cada elemento necessário para facilitar o trabalho?
Limpar	Seiso	Como limpamos a área e reconhecemos uma situação anómala?
Normalizar	Seiketsu	Que organização e rotina acordadas serão seguidas por todos os turnos?
Manter	Shitsuke	Como manteremos a rotina útil e a melhoraremos quando o trabalho mudar?

Estas etapas funcionam em conjunto. Separar sem criar uma rotina para voltar a arrumar apenas liberta espaço temporariamente. Colocar etiquetas sem uma organização funcional obriga a deslocações adicionais. Limpar sem resolver a origem da sujidade recorrente leva a repetir o trabalho.

Encare os 5S como uma forma de quem executa o trabalho melhorar o seu ambiente, e não como um programa de inspeção separado, imposto à equipa. O critério é saber se o trabalho habitual se torna mais fácil, não se todas as superfícies disponíveis têm uma etiqueta.

Comece por uma área de trabalho e uma perda concreta

Escolha uma área-piloto bem delimitada: uma célula de maquinagem, uma bancada de montagem ou um posto de embalagem onde a procura de materiais, a desarrumação ou locais de arrumação pouco claros interrompam repetidamente o trabalho. Defina os limites com clareza suficiente para que a equipa possa alterar a organização e mantê-la.

Acompanhe a execução de tarefas reais com os operadores dos turnos que utilizam a área. Pergunte o que procuram, a que locais precisam de chegar, o que lhes dificulta o trabalho e o que só conseguem encontrar com a ajuda de outra pessoa. Inclua quem faz o reabastecimento, a limpeza ou a manutenção da área, sempre que o seu trabalho influencie o resultado.

Registe uma referência inicial simples. Pode observar o tempo gasto a encontrar as ferramentas necessárias em mudanças de produção representativas, contar os arranques atrasados por falta de elementos ou registar com que frequência os materiais acabam no local errado. Use o mesmo critério quando avaliar o projeto-piloto mais tarde. Não invente uma meta de poupança antes de compreender a perda.

Acorde quem é responsável pelo projeto-piloto, quem pode aprovar alterações e quando o trabalho será realizado. Os operadores devem participar na definição da organização; cabe ao supervisor disponibilizar o tempo e o apoio necessários para que perdure. Um projeto da responsabilidade exclusiva do departamento de melhoria é facilmente ignorado no dia a dia da produção.

Aplique as cinco práticas à forma como o trabalho é realmente executado

1. Separar: decida o que deve ficar, em vez de apenas mudar a desarrumação de sítio

Analise os elementos existentes dentro dos limites da área-piloto. Separe o que é necessário para o trabalho atual das instruções obsoletas, ferramentas danificadas, recipientes em excesso e objetos que pertencem a outro local. Tenha em conta toda a variedade de produtos: um dispositivo de fixação usado numa encomenda ocasional não é desnecessário só porque ninguém o utilizou ontem.

Uma zona de retenção para elementos identificados com etiquetas vermelhas pode ajudar quando há dúvidas sobre o seu destino. Atribua a cada elemento um responsável pela decisão e uma data de revisão, para que essa zona não se transforme num local de armazenamento permanente. A decisão pode ser devolvê-lo, transferi-lo para outro local, repará-lo ou encaminhá-lo para eliminação segundo o procedimento aprovado.

Mantenha os controlos existentes sobre materiais retidos pela qualidade, requisitos de rastreabilidade, documentos controlados e materiais perigosos. Uma ação de separação não autoriza ninguém a descartar um calibre necessário nem a misturar peças não identificadas com stock utilizável.

O resultado útil é ter menos elementos desnecessários a ocupar o espaço de trabalho e uma decisão clara para tudo o que é retirado. Transferir tudo para o departamento ao lado apenas muda o problema de lugar.

2. Organizar: facilite a utilização e a arrumação

Coloque os elementos de uso frequente onde são necessários para o trabalho, de modo que seja seguro e prático alcançá-los. Guarde o equipamento menos utilizado onde continue a ser fácil de identificar e esteja acessível, sem sobrecarregar a área de trabalho. Tome estas decisões com quem utiliza as ferramentas, e não com base numa disposição visualmente apelativa desenhada longe do local.

Use locais de arrumação bem definidos, etiquetas ou contornos quando ajudarem a identificar o elemento correto e a perceber o que falta. Para os consumíveis, acorde uma quantidade adequada e a forma de acionar o reabastecimento. Identificar uma caixa não a reabastece.

Teste a organização proposta numa tarefa real. O operador consegue obter o que precisa sem procuras ou deslocações desnecessárias? Alguém do turno seguinte consegue voltar a arrumá-lo corretamente? Existe um local separado para os elementos que aguardam uma verificação do seu estado, para que não sejam confundidos com equipamento pronto a usar?

Se uma ferramenta for partilhada entre centros de trabalho, acorde uma forma de todos saberem quem a tem e quando será devolvida. Um lugar vazio bem identificado revela a ausência; não resolve um conflito de reservas. Essa é uma questão de gestão de ferramentas distinta.

3. Limpar: torne os problemas visíveis

Defina o que precisa de ser limpo, quem o faz, quando e em que estado deve ficar. Utilize os métodos e procedimentos de segurança aprovados para o equipamento. Os trabalhos que exijam paragem, isolamento ou acesso por pessoal especializado devem cumprir esses procedimentos; a metodologia 5S não os transforma em tarefas que qualquer pessoa possa executar com a produção em funcionamento.

A limpeza também dá à equipa a oportunidade de detetar anomalias, como fugas, danos ou acumulações invulgares de resíduos. Acorde como comunicar o que for detetado à pessoa responsável pela resposta. Quem faz a limpeza não deve ficar encarregado de diagnosticar ou reparar algo que esteja fora da sua competência ou autorização.

Se a mesma contaminação voltar a surgir, investigue a sua origem em vez de continuar a acrescentar pontos à lista de verificação da limpeza. Repor o estado pretendido é útil; eliminar a causa da degradação pode tornar a rotina mais fácil de manter.

4. Normalizar: torne o método acordado utilizável em todos os turnos

Documente a organização e a rotina num formato que as pessoas possam utilizar no centro de trabalho. Uma norma visual concisa pode mostrar os locais de arrumação, as quantidades, os pontos de limpeza e o estado esperado na passagem de turno. Uma fotografia pode ajudar, mas deve representar uma organização funcional, e não um cenário preparado apenas para a câmara.

Defina responsabilidades concretas. «Manter a área arrumada» é menos eficaz do que acordar quem volta a arrumar o equipamento partilhado, quem reabastece uma caixa e quem atua quando um elemento está danificado ou em falta. Defina quando se cumpre a rotina e onde se comunicam os problemas por resolver.

Teste a norma com alguém que não tenha participado na sua elaboração. Se for necessária uma explicação a cada passo, melhore a instrução ou a organização. Inclua todos os turnos relevantes na formação e atribua a responsabilidade de atualizar a norma quando mudar a variedade de produtos, o equipamento ou o método de trabalho.

5. Manter: elimine obstáculos, não se limite a registar não conformidades

Integre uma breve revisão no acompanhamento habitual da supervisão. Observe a área de trabalho com quem a utiliza e pergunte o que se tornou difícil de manter. Uma ferramenta deixada numa bancada pode dever-se a um local de arrumação pouco prático, a uma regra de partilha pouco clara ou a um suporte danificado. Cada situação exige uma resposta diferente.

Uma auditoria ou lista de verificação pode identificar desvios, mas o resultado útil é uma ação com um responsável definido, seguida de uma verificação da sua eficácia. Uma pontuação mais alta não compensa o facto de os operadores continuarem à procura dos mesmos artigos.

Salvaguarde a rotina acordada nos períodos de maior carga. Se a equipa a ignora repetidamente porque o plano de produção ocupa todos os minutos disponíveis, resolva esse conflito de planeamento. Pedir mais disciplina às pessoas não vai criar o tempo que falta.

Torne visível no plano de produção o tempo dedicado aos 5S

Algumas melhorias podem ser feitas sem parar uma máquina. Outras exigem um período definido: desimpedir uma célula, deslocar equipamento ou executar uma tarefa de limpeza acordada que torne o centro de trabalho indisponível. Distinga estas situações, em vez de bloquear um turno inteiro para cada pequena atividade ou de assumir que todas as tarefas de conservação se fazem sem consumir recursos.

É aqui que o SkyPlanner APS facilita a continuidade dos 5S em paralelo com a produção para os clientes. As exceções dos centros de trabalho incluem Limpeza e Deslocação/Organização, com uma descrição e um intervalo de tempo. Registe o período de indisponibilidade acordado no centro de trabalho afetado, para que essas horas não sejam consideradas capacidade disponível para produção.

O Arcturus, a IA de programação da produção do SkyPlanner, recalcula o plano tendo em conta essa indisponibilidade. O diagrama de Gantt mostra a sequência resultante, incluindo os trabalhos interligados por operações subsequentes. Pode avaliar as consequências para as entregas sem refazer manualmente a fila de tarefas de cada máquina.

É o utilizador que decide as prioridades e aprova o período de indisponibilidade; o Arcturus trata do cálculo da programação. Se o plano resultante revelar um conflito, pode tomar uma decisão concreta sobre o momento da intervenção, os recursos disponíveis ou o compromisso com o cliente, em vez de deixar as tarefas de conservação fora do plano. Contabilize também, separadamente, as pessoas ou outros recursos retirados da produção: uma exceção numa máquina não deve deixar a mesma equipa afeta a outra tarefa noutro local.

Exemplo: uma célula de maquinagem que se mantém pronta para a tarefa seguinte

Imagine uma célula de maquinagem onde os operadores procuram repetidamente ferramentas de preparação entre ferramentas misturadas e recipientes que ficaram de trabalhos anteriores. A equipa do projeto-piloto separa o que deve permanecer na célula, organiza as ferramentas necessárias no ponto de utilização e acorda uma rotina de reposição e verificação para o turno seguinte. Um calibre em condições duvidosas fica sujeito à decisão do responsável da qualidade, em vez de ir diretamente para a sucata.

A equipa acorda também um período para reorganizar e limpar a célula, durante o qual o centro de trabalho tem de ficar indisponível. O planeador regista esse período no SkyPlanner e recalcula o plano. Uma encomenda que passa pela célula e depois pela inspeção tem agora de ser programada tendo em conta a interrupção, tal como os restantes trabalhos que disputam esses recursos.

O supervisor analisa o resultado antes de confirmar o período de indisponibilidade. Se uma entrega importante for afetada, a equipa pode rever o horário aprovado ou considerar outra solução de produção viável. Após o acordo, o plano partilhado inclui esse período, em vez de obrigar os operadores a escolher entre a tarefa seguinte e o trabalho de melhoria prometido.

Depois, a equipa verifica se as ferramentas são devolvidas ao seu lugar e se o turno seguinte consegue começar sem as habituais procuras. Se a organização não funcionar, altera-a. A melhoria física resulta da aplicação dos 5S pela equipa; o SkyPlanner mantém o tempo necessário para essa melhoria alinhado com o resto da produção.

Avalie se o trabalho ficou mais fácil

Volte à perda que justificou o projeto-piloto. Compare tarefas representativas antes e depois da alteração, tendo em conta as diferenças na combinação de produtos e nas condições de funcionamento. Uma procura mais curta numa tarefa simples não prova que a mesma melhoria se verifique em todas as mudanças de produção.

Centre a análise num pequeno conjunto de perguntas úteis:

• As pessoas conseguem encontrar os artigos necessários e devolvê-los ao seu lugar sem terem de perguntar a outros?
• Os arranques ou as mudanças de produção continuam a sofrer atrasos devido a artigos em falta, fora do lugar ou por verificar?
• As rotinas de limpeza e de reposição dos artigos no seu lugar são concluídas no tempo previsto?
• As situações anómalas são comunicadas a alguém que toma medidas para as resolver?
• A organização continua a funcionar nos diferentes turnos, durante ausências e em períodos de maior carga de produção?

Use as constatações das auditorias para ajudar a responder a estas perguntas, não para as substituir. Uma pontuação baixa deve levar à compreensão das causas e à sua correção; uma pontuação alta não deve encerrar a discussão sobre uma disposição do espaço que dificulta o trabalho.

Alargue a aplicação quando a rotina funcionar sob a pressão normal do trabalho e a equipa souber explicar porquê. Leve o que aprendeu para a área seguinte, sem necessariamente copiar a disposição da arrumação ou o intervalo entre limpezas. Trabalhos diferentes exigem formas de organização diferentes.

Mantenha a melhoria da área de trabalho alinhada com o plano de produção

A metodologia 5S facilita a identificação e a execução do trabalho necessário. Pode reduzir o tempo perdido em procuras, deslocações desnecessárias e desorganização recorrente, mas só perdura se as pessoas que utilizam a área assumirem essa prática como sua e a produção lhe reservar tempo.

Escolha o SkyPlanner quando a dificuldade está em conciliar o tempo acordado com as encomendas dos clientes. Os períodos de limpeza e reorganização devem constar do mesmo plano de capacidade que os trabalhos afetados. O Arcturus trata da reprogramação das operações interligadas, reduzindo o trabalho de corrigir filas de tarefas e dando-lhe uma base mais clara para decidir sobre as entregas.

Agende uma demonstração do SkyPlanner com um período de limpeza ou organização acordado e uma encomenda que utilize o centro de trabalho afetado. Veja como muda a sequência de produção e o que a interrupção implica para as operações seguintes e para a entrega. Se preferir explorar primeiro o ambiente de planeamento, experimente o SkyPlanner com dados de demonstração.