Mapeamento de processos produtivos: melhore as passagens entre equipas

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Um lote já foi maquinado, as peças estão num carro de transporte e a montagem tem capacidade disponível. Mas ninguém começa. A inspeção entende que a produção tem de pedir a libertação do lote; a produção entende que o resultado da inspeção já é suficiente. A gama operatória indica «maquinar, inspecionar, montar». O que falta é um acordo entre as pessoas.

O mapeamento de processos produtivos torna esse acordo visível. Mostra como o trabalho realmente avança na fábrica, incluindo as decisões, as informações e as responsabilidades que permitem à equipa seguinte prosseguir. Quando bem feito, ajuda a eliminar esperas evitáveis, em vez de se limitar a representar a sequência de máquinas de forma mais organizada.

A melhoria também tem de chegar ao plano diário. Quando a alteração acordada afeta etapas de produção, durações ou recursos elegíveis, o SkyPlanner integra essas alterações no mesmo plano das restantes ordens. A sua equipa define o processo melhorado; o Arcturus, a IA do SkyPlanner para a programação da produção, faz os cálculos necessários para transformar o trabalho de produção que a equipa definiu num plano coordenado.

O que é o mapeamento de processos produtivos?

O mapeamento de processos produtivos é a representação visual do funcionamento de um processo de fabrico delimitado, desde o evento que o inicia até ao resultado final. Um mapa útil inclui as atividades, a sua sequência, as decisões, as funções responsáveis e os fluxos de materiais e de informação entre elas.

Pode abranger o esclarecimento dos requisitos das encomendas, a preparação de materiais, o fabrico, a inspeção ou a expedição. Os limites dependem do problema que pretende resolver. Não precisa de mapear toda a fábrica para perceber por que razão as peças inspecionadas continuam à espera de entrar na montagem.

O mapa responde a perguntas que uma lista de operações pode deixar em aberto: quem pede a inspeção? O que acontece se o lote não passar na inspeção? Quem autoriza o retrabalho? Como sabe a equipa que recebe o lote que este está pronto?

Estas respostas tornam o mapeamento de processos útil para reduzir o trabalho de coordenação, clarificar responsabilidades e identificar interrupções. O desenho é apenas o meio. O objetivo é conseguir um fluxo de trabalho mais fiável.

Escolha o mapa que responde à sua pergunta

Comece por um fluxograma simples quando precisar de compreender as atividades e os percursos de decisão. Se o problema envolver vários departamentos, um diagrama multifuncional com raias é muitas vezes mais útil: cada raia representa uma função ou equipa, pelo que uma seta que passa de uma raia para outra evidencia uma passagem de trabalho.

Uma visão geral SIPOC pode ajudar quando o âmbito não está claro. SIPOC corresponde a fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes. Neste contexto, o cliente pode ser a equipa interna que recebe o trabalho. Utilize esta abordagem para acordar o que entra no processo e o que a equipa seguinte espera receber. Depois, detalhe o fluxo no ponto onde ocorre o problema.

Há duas formas relacionadas de descrever a produção que têm finalidades diferentes:

• Uma gama operatória define as operações e os recursos necessários para fabricar um produto. É essencial para planear a produção, mas, por si só, pode não explicar as decisões ou a comunicação entre departamentos.
• O mapeamento do fluxo de valor analisa os fluxos de materiais e de informação, com especial atenção às esperas, aos stocks e ao lead time ao longo de um fluxo de valor. Escolha esta abordagem quando a principal questão for identificar onde se perde tempo e onde o fluxo é prejudicado nesse sistema mais abrangente.

Um mapa de processo pode levar à atualização de uma gama operatória ou à análise do fluxo de valor. Não deve tornar-se uma duplicação de nenhum deles. Da mesma forma, mantenha os parâmetros detalhados das máquinas e as instruções de montagem na respetiva instrução de trabalho. O mapa deve mostrar quando essa instrução é utilizada, não reproduzir todas as ações nela descritas.

Como mapear um processo produtivo

1. Delimite o âmbito em torno de um problema real

Escolha uma interrupção recorrente que as pessoas reconheçam. «Melhorar a produção» é demasiado abrangente. «Explicar por que razão os lotes maquinados ficam à espera entre a inspeção e a montagem» dá à equipa algo observável para investigar.

Defina um início e um fim inequívocos. Por exemplo: o processo começa quando a maquinação comunica que um lote está concluído e termina quando a montagem aceita o lote libertado e as informações necessárias que o acompanham. Identifique a família de produtos e as variantes abrangidas. Caso contrário, uma pessoa pode estar a descrever a produção normal e outra uma exceção relativa a uma encomenda especial.

Acorde quem é responsável pelo exercício de mapeamento e qual o resultado que importa alcançar. Nesta passagem entre equipas, o tempo de espera pela libertação e o número de lotes que exigem esclarecimentos são mais informativos do que o número de caixas eliminadas do diagrama.

2. Acompanhe o trabalho com quem o executa

Percorra o processo atual com os operadores, a equipa de inspeção, quem movimenta os materiais e o responsável da equipa que recebe o trabalho. Peça a cada pessoa que mostre o que recebe, o que faz, o que regista e o que passa à etapa seguinte. Inclua o planeamento ou a engenharia sempre que tomem decisões que afetem o fluxo.

Use uma tarefa real recente para confirmar o que foi descrito. Consulte a ficha de acompanhamento, o registo de inspeção, o estado no sistema e as mensagens necessárias para fazer o trabalho avançar. Pergunte o que aconteceu quando alguém esteve ausente ou quando o lote não passou na primeira inspeção. É muitas vezes nesses momentos que um processo informal se torna visível.

Registe o estado atual antes de propor um estado melhorado. Um mapa do procedimento que todos gostariam de seguir irá ocultar as soluções de recurso que precisa de compreender. Se as pessoas descreverem versões diferentes, assinale a divergência e investigue-a, em vez de escolher discretamente a explicação mais arrumada.

3. Represente separadamente as atividades, as decisões e as esperas

Use designações de ação curtas, como «Pedir inspeção», «Registar resultado» e «Aceitar lote». Mantenha um nível de detalhe coerente: não coloque todo um departamento de montagem ao lado de um simples clique do rato.

Para um fluxograma simples, basta um pequeno conjunto de símbolos:

• As elipses assinalam o início e o fim.
• Os retângulos representam as atividades.
• Os losangos representam decisões, com os respetivos resultados identificados.
• As setas indicam o sentido do fluxo.

Acrescente uma legenda simples para as esperas, os registos ou outros símbolos que utilize. Identifique os ramos de decisão, por exemplo, com «aceite» e «rejeitado», em vez de desenhar uma seta sem indicação que deixe o resultado à interpretação de cada um.

Represente as esperas onde elas realmente ocorrem. «Inspecionar lote» não deve ocultar uma fila de espera antes da inspeção, a atividade de inspeção e uma espera separada até que alguém comunique o resultado. Distinguir estes momentos ajuda a decidir se é necessário alterar a capacidade, uma regra de decisão ou a própria passagem entre equipas.

4. Defina um responsável e uma condição de conclusão para cada passagem

Para cada passagem, faça quatro perguntas: quem envia o trabalho? Quem o recebe? O que deve acompanhá-lo? O que confirma que a equipa que o recebe pode avançar?

Coloque as atividades e as decisões na raia da função responsável. Identifique a função que pode resolver uma exceção, não apenas o departamento que a deteta. Se a produção pode pedir retrabalho, mas só a qualidade pode aprovar o destino a dar ao lote, o mapa deve tornar essa distinção clara.

Acompanhe os materiais e a informação em conjunto. Deslocar um carro de transporte não significa necessariamente que o lote esteja libertado. Da mesma forma, um registo de inspeção aceite não é útil se a montagem não conseguir identificar a que lote pertence. Mostre onde estes dois fluxos voltam a encontrar-se.

5. Percorra tanto o fluxo normal como os percursos de exceção

Peça aos participantes que sigam uma tarefa normal no mapa, do início ao fim. Depois, teste os casos de um lote rejeitado, de informação em falta e de ausência de quem tem de tomar uma decisão. Cada ramo deve terminar numa ação ou resolução clara, e não numa caixa com a indicação «resolver problema» sem uma função responsável.

Valide o mapa com as pessoas que recebem o trabalho em cada passagem. Quem o envia pode considerar a tarefa concluída quando quem o recebe ainda não tem as informações necessárias para começar. É precisamente esse desfasamento que o exercício deve revelar.

Só depois de haver acordo sobre o mapa do estado atual se deve desenhar o estado futuro. Mantenha as versões separadas para que uma proposta de melhoria não seja confundida com a forma como a produção já funciona.

Exemplo: um lote concluído, mas ainda não libertado

Imagine uma fábrica onde os componentes maquinados passam por uma inspeção antes da montagem. Os operadores colocam os lotes concluídos numa zona de inspeção. Os inspetores registam os resultados, mas a montagem não recebe uma comunicação sistemática da libertação dos lotes. Por vezes, as peças rejeitadas regressam à maquinagem na sequência de uma conversa informal, deixando o planeamento sem certezas quanto ao trabalho adicional.

O mapa do estado atual revela duas lacunas: ninguém é responsável por notificar a montagem e não está definido em que ponto se autoriza o retrabalho. No estado futuro, a passagem entre estas áreas poderia explicitar as seguintes responsabilidades:

Ponto do processo	Função responsável	Evidência ou informação transmitida	Ação seguinte
Maquinagem concluída	Operador de maquinagem	Identificação do lote e pedido de inspeção	A equipa de inspeção verifica o lote
Lote aceite na inspeção	Inspetor da qualidade	Resultado de aceitação associado ao lote	O supervisor de montagem confirma que o lote está pronto para entrar na fila de trabalho da montagem
Lote rejeitado na inspeção	Inspetor da qualidade	Registo da não conformidade e da quantidade afetada	O responsável da qualidade com autoridade para o efeito decide o tratamento a dar ao lote
Retrabalho aprovado	Planeador de produção, de acordo com o tratamento aprovado	Operação de retrabalho definida e recurso necessário	O retrabalho é programado e executado, e o lote regressa à inspeção
Lote aceite pela montagem	Supervisor de montagem	Lote libertado e informação necessária à montagem	A montagem segue a sequência de produção em vigor

Estas funções são meramente ilustrativas, não constituem uma estrutura de aprovação universal. A sua equipa deve acordar quem tem autoridade para decidir e que evidências são adequadas ao seu trabalho.

A mudança importante é que «inspeção concluída» deixa de ter vários significados. Um lote aceite tem um percurso definido para avançar. Um lote rejeitado tem um responsável pela decisão e um percurso de retorno. O planeador consegue identificar o trabalho de produção adicional, em vez de descobrir uma tarefa inesperada numa máquina.

Não considere a duração programada de uma inspeção como prova de libertação pela qualidade. O tempo atribuído a uma atividade e a autorização para utilizar o seu resultado são coisas diferentes. Mantenha explícita no processo a decisão de libertação.

Transforme a melhoria aprovada num plano de produção partilhado

Algumas melhorias identificadas no mapeamento são organizacionais: clarificar uma notificação, eliminar um registo duplicado ou designar um responsável por uma decisão. Outras alteram o próprio trabalho de produção. Pode ser necessário criar uma operação de inspeção separada, definir uma duração mais realista ou utilizar outro centro de trabalho aprovado.

É neste segundo grupo que o SkyPlanner APS facilita a aplicação da melhoria. Defina as etapas de produção, com as respetivas durações, dependências e centros de trabalho autorizados a executá-las. O gráfico de etapas do processo ajuda a visualizar a sequência de fabrico definida. A configuração das etapas também permite representar o tempo de preparação e o intervalo entre o fim de uma operação e o momento em que a etapa seguinte pode começar.

Se a análise revelar que a duração de uma operação recorrente não é realista, a função de estimativa de tempos por gráfico do SkyPlanner utiliza o histórico de ordens para ajudar a estimá-la. Esta função precisa de dados de ordens anteriores; continua a caber à sua equipa decidir que processo e pressupostos devem estar representados no plano.

Depois de configuradas as alterações de produção aprovadas, o Arcturus programa o trabalho definido em conjunto com as outras ordens, tendo em conta a capacidade disponível e as suas prioridades e regras. A vista de Gantt mostra a sequência resultante. Passa menos tempo a conciliar filas de trabalho separadas por máquina e consegue ver como a alteração afeta outros trabalhos que disputam os mesmos recursos.

Voltemos ao exemplo da inspeção. Torná-la uma operação planeada distinta não cria mais capacidade de inspeção. Se esta utilizar um centro de trabalho partilhado com outras ordens, essa disputa de capacidade tem de ser considerada no plano. O SkyPlanner torna visível o impacto na programação, em vez de deixar o planeador descobri-lo depois de se comprometer com uma hora de início para a montagem.

São as pessoas que decidem o processo, quais os recursos habilitados e quem tem autoridade em matéria de qualidade. O SkyPlanner coordena o trabalho de produção que definir. Esta divisão permite à equipa de melhoria concentrar-se num método de trabalho sólido, enquanto o planeador obtém uma sequência exequível, em vez de mais um diagrama para conciliar manualmente.

Porque é importante fazer chegar a alteração ao chão de fábrica

A experiência da UTU mostra a importância prática desta última ligação. Antes do SkyPlanner, o fabricante finlandês de quadros elétricos e aparelhagem de comutação planeava com folhas de cálculo Excel específicas de cada departamento. As alterações de sequência no ERP nem sempre chegavam ao chão de fábrica, pelo que a produção podia seguir uma ordem desfavorável.

A UTU ligou o SkyPlanner ao Oracle NetSuite e reuniu as linhas e os departamentos da sua fábrica de Ulvila num único sistema de planeamento. No seu testemunho como cliente, a UTU relata que uma fila de trabalho atualizada chega aos instaladores da linha em segundos. A capacidade, a carga e a sequência de trabalho ficam visíveis em conjunto, em vez de dependerem de atualizações manuais separadas.

Um processo mais claro exige a mesma continuidade na execução: quem faz o trabalho tem de receber o plano em vigor. Corrigir no papel a passagem entre áreas tem valor; garantir que a sequência de produção aprovada chega ao chão de fábrica torna essa melhoria útil no dia a dia.

Teste o novo processo num projeto-piloto e mantenha-o atualizado

Escolha um conjunto de tarefas de dimensão controlável para testar o estado futuro. Informe todos os envolvidos, acorde onde ficam guardadas as evidências de libertação e explique como encaminhar as exceções para os responsáveis competentes. Atualize as instruções de trabalho e os dados de planeamento da produção relevantes antes de iniciar o projeto-piloto.

Avalie os resultados à luz do problema inicial. Os lotes passaram menos tempo à espera de esclarecimentos? A montagem conseguiu identificar o trabalho que estava libertado? O retrabalho entrou no plano ou continuou a surgir como uma interrupção sem aviso? Verifique o efeito nas outras ordens próximas na programação, além das tarefas incluídas no projeto-piloto.

Registe no mapa o nome do responsável pelo processo, a data de revisão e as situações que devem desencadear uma nova análise. Um novo recurso, uma alteração nas responsabilidades de inspeção ou uma solução de recurso que se torna recorrente são motivos para verificar se o mapa ainda reflete a realidade. Quando um mapa deixa de corresponder ao trabalho diário, as pessoas deixam rapidamente de confiar nele, comprometendo a sua utilidade.

Numa fábrica onde as melhorias alteram gamas operatórias, durações ou a afetação de recursos, utilize o SkyPlanner para incorporar essas decisões num plano de produção partilhado. Assim, reduz o trabalho manual de gestão das filas entre o acordo sobre um processo melhor e a sua concretização num plano que as pessoas seguem.

Agende uma demonstração do SkyPlanner e traga um problema real de passagem entre áreas, a alteração de produção que está a considerar e as outras ordens que partilham esse recurso. Terá um ponto de partida concreto para perceber como o processo melhorado se enquadra na sua produção. Se preferir explorar primeiro, experimente o SkyPlanner com dados de demonstração.