Planificación de la capacidad de producción: guía práctica

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La planificación de la capacidad de producción en la industria manufacturera compara la carga de trabajo de producción con el tiempo de máquina y de personal disponible en el mismo período. Los planificadores identifican qué recursos no pueden sostener la mezcla de órdenes propuesta y luego deciden cambios en la capacidad, la carga de trabajo o los compromisos de entrega antes de liberar el plan.

Un total semanal puede parecer holgado mientras un recurso indispensable está saturado. Esta guía sigue los lotes A y B a través del cálculo de la capacidad de una prensa, una parada de mantenimiento adicional y las decisiones necesarias para recuperar el plan. Después, el mismo caso se convierte en una prueba concreta de programación en SkyPlanner.

¿Qué es la planificación de la capacidad de producción en la industria manufacturera?

Un plan de capacidad responde a una pregunta de decisión: ¿cabe la mezcla de producción propuesta en los recursos disponibles y qué debe cambiar si no cabe? Sus entradas son la demanda, los compromisos existentes, los requisitos de proceso y los calendarios de los recursos. Su resultado es un plan de producción respaldado, con las brechas de capacidad identificadas y las respuestas acordadas.

La capacidad de producción es específica de un proceso y de un período. Una prensa capaz de fabricar un producto aporta horas útiles solo cuando está disponible y cuenta con la cobertura de personal necesaria. La capacidad de embalaje pertenece a otra operación. Sumar sus horas puede ocultar el recurso que limita la producción.

La mezcla de productos importa tanto como la cantidad total. Dos lotes con el mismo número de unidades pueden requerir distinto tiempo de máquina, distintos tiempos de preparación o una ruta de fabricación diferente. Por eso, una previsión expresada solo en unidades debe traducirse en demanda de recursos antes de poder respaldar una decisión de capacidad.

La planificación de la capacidad también conecta decisiones tomadas en horizontes distintos. Las decisiones a más largo plazo se refieren a equipos, competencias y turnos. Las de más corto plazo se refieren a la carga aceptada, los turnos disponibles y la respuesta ante una interrupción. Un plan práctico vincula estas decisiones: un cambio de turno aprobado debe llegar al calendario operativo que se usa para programar las tareas.

El valor inmediato es una conversación más clara sobre las entregas. Ventas necesita saber si un compromiso propuesto cuenta con respaldo de recursos. Producción necesita saber qué restricción debe resolver. Compras necesita las fechas de material pertinentes. Una única cifra de capacidad para toda la fábrica no puede responder a las tres preguntas; un plan por recurso y un programa verificado sí.

Elija el nivel de planificación adecuado: RCCP, CRP o programación a capacidad finita

Empiece por la pregunta que necesita responder. La planificación aproximada de la capacidad resulta útil antes de que un programa maestro de producción se convierta en un compromiso detallado. La planificación de requerimientos de capacidad añade el detalle de la ruta de fabricación. La programación a capacidad finita comprueba entonces cómo encajan las operaciones individuales en el calendario de recursos disponible.

Nivel de planificación	Pregunta principal	Datos de entrada	Resultado útil
Planificación agregada de la capacidad	¿Se puede atender la demanda prevista por familia de productos?	Demanda por familia, disponibilidad de recursos y posibles cambios de personal o de equipos	Orientación sobre personal, turnos o inversión
Planificación aproximada de la capacidad (RCCP)	¿Pueden los recursos clave sostener el programa maestro de producción?	Cantidades de producto planificadas y perfiles aproximados de carga de recursos	Posibles brechas en los recursos críticos
Planificación de requerimientos de capacidad (CRP)	¿Dónde sobrecarga los centros de trabajo la carga de producción detallada?	Rutas de fabricación, estándares de preparación y de ejecución, trabajo planificado y abierto	Carga más detallada de los centros de trabajo por período
Programación a capacidad finita	¿Dónde y cuándo puede ejecutarse cada operación?	Tareas individuales, recursos disponibles, dependencias, materiales y fechas	Una secuencia de tareas limitada por los recursos que se puede evaluar

Fuente del marco: guía de planificación de la capacidad de Rockwell Automation, consultada el 4 de octubre de 2026.

Use la RCCP para cuestionar el programa maestro de producción

La RCCP traduce las cantidades propuestas de producto terminado en una demanda aproximada sobre los recursos importantes. El recurso puede ser un grupo de máquinas crítico, una bolsa de mano de obra especializada o un proceso que limita la familia de productos. Compare esa carga con su capacidad disponible en los mismos periodos de planificación.

Una sobrecarga es motivo para revisar el plan propuesto antes de generar trabajo más detallado. Pregúntese si la demanda puede pasar a otro período, si es viable añadir capacidad con personal o si un producto puede usar una ruta alternativa válida. Una comprobación aproximada resulta especialmente útil cuando un objetivo de producción general parece razonable, pero su mezcla genera una demanda desproporcionada sobre un recurso.

Use la CRP cuando el detalle de la ruta de fabricación cambia la respuesta

Un perfil de carga aproximado puede omitir las diferencias entre productos, lotes u operaciones. La CRP incorpora los estándares de preparación y de ejecución a la visión del centro de trabajo e incluye el trabajo planificado y abierto pertinente. Así resulta más fácil distinguir una sobrecarga real de una estimación basada en supuestos de producto equivocados.

Mantenga visible la base de la carga de trabajo. Un informe que solo contenga nuevas órdenes planificadas puede parecer aceptable mientras el trabajo ya lanzado ocupa el mismo período. A la inversa, contar la misma orden como trabajo planificado y como trabajo abierto exagera la brecha. Concilie el conjunto de órdenes antes de cambiar la capacidad.

Pase a la programación a capacidad finita las decisiones de capacidad aprobadas

Las horas establecen un balance de capacidad, pero no establecen el orden de las operaciones. En nuestro ejemplo, el prensado debe preceder al embalaje. El mantenimiento ocupa un intervalo concreto y los materiales deben estar disponibles cuando la tarea los necesita. El programa detallado comprueba estas relaciones temporales.

Utilice la programación a capacidad finita para ese paso de obtener una secuencia ejecutable. Una carga semanal equilibrada es un permiso para probar un programa, no una prueba de que todas las fechas de entrega sean alcanzables. El plan de capacidad selecciona los recursos y la carga de trabajo que se van a probar; la programación muestra las consecuencias en el tiempo.

Calcule la carga de trabajo y la capacidad disponible por centro de trabajo

El método básico consiste en definir un período común, determinar las horas disponibles de los recursos, calcular la carga de trabajo necesaria y comparar ambas. Mantenga identificables las horas de máquina y las horas de mano de obra siempre que el proceso requiera las dos.

1. Fije el período y el conjunto de órdenes

Elija un intervalo de planificación acorde con su decisión, como la semana que se usa más abajo. Anote qué órdenes pertenecen a él, incluido el trabajo ya comprometido. Use los mismos límites de inicio y de fin para la demanda y para la capacidad.

Evite mezclar un total mensual de demanda con un calendario semanal de recursos. Compruebe también cómo se representa el trabajo que cruza un límite. Una operación que empieza antes del período y termina dentro de él sigue ocupando parte de la capacidad dentro de ese período. La carga relevante es la parte asignada a ese intervalo, no simplemente las órdenes cuya fecha de entrega cae en él.

2. Determine las horas utilizables a partir del calendario real

Parta del tiempo de recurso programado y reste una sola vez el tiempo no disponible conocido. El mantenimiento, las pausas y otros intervalos bloqueados deben tener un lugar explícito en el cálculo. Si el calendario ya excluye un intervalo, no lo deduzca de nuevo en un margen aparte.

Compruebe la cobertura de personal junto con la disponibilidad de las máquinas. Un calendario de máquina por sí solo no demuestra que haya un operario disponible para manejarla. Cuando un mismo operario atiende varios recursos, revise si las actividades necesarias se solapan. Considere utilizable un recurso solo cuando el proceso pueda realizarse realmente.

3. Traduzca la mezcla de productos en carga de recursos

Para un lote, las horas necesarias son el tiempo de preparación más la cantidad multiplicada por el tiempo de ejecución estándar. Calcúlelo por separado para cada operación y sume el trabajo asignado a cada centro de trabajo. Añada el resto de la carga comprometida en el mismo período.

Incluya el tiempo de preparación de la producción en el cálculo de la carga de trabajo cuando la preparación ocupe el recurso productivo. Si la preparación ya está representada en un margen de capacidad neta justificado, concilie primero ese tratamiento. Contarla en ambos lados hace que la capacidad parezca más escasa de lo que realmente es.

Registre qué incluye cada duración. Un estándar que incluye la atención a la máquina es distinto de uno que describe solo el procesamiento desatendido. Del mismo modo, un paso de inspección o de traslado puede requerir otro recurso o afectar a la secuencia aunque aporte poco tiempo de prensa.

4. Compare las cargas sin ocultar la restricción

Las horas necesarias divididas entre las horas disponibles dan un ratio de carga planificada. Etiquételo como tal. No es utilización medida, ni eficiencia, ni eficiencia general de los equipos (OEE), que describen observaciones distintas y requieren sus propios datos.

Un recurso sin horas libres merece atención incluso antes de estar formalmente sobrecargado. Una tarea adicional o una interrupción pueden consumir todo el saldo. El margen de contingencia adecuado depende de la variabilidad del proceso y de los compromisos de servicio; use su propia evidencia para decidir cuánta capacidad sin comprometer conviene mantener.

Cierre la comprobación con un registro de decisión: recurso limitante, carga, horas disponibles, déficit, respuesta elegida, responsable de la decisión y verificación de la programación. Así el cálculo se vuelve accionable, en lugar de dejar una sobrecarga resaltada en un informe sin una respuesta acordada.

Un ejemplo práctico: el mix de productos encaja hasta que cambia la capacidad de la prensa

Los lotes A y B caben en las horas semanales iniciales de la prensa, pero una parada de mantenimiento adicional genera un déficit en la prensa que las horas sobrantes de embalaje no pueden resolver.

Los siguientes datos son supuestos didácticos hipotéticos, no referencias de fábrica ni resultados de clientes. Use una semana de planificación de ejemplo. La prensa y el centro de trabajo de embalaje tienen cada uno 40 horas programadas, con 8 horas de indisponibilidad ya conocida, lo que deja 32 horas disponibles en cada uno. Suponga una cobertura de personal adecuada, ningún otro trabajo comprometido y materiales disponibles.

Lote	Cantidad	Preparación de la prensa	Tiempo de ejecución en prensa por unidad	Horas de prensa necesarias	Horas de embalaje necesarias
A	120 unidades	2 horas	0,10 horas	14 horas	6 horas
B	80 unidades	2 horas	0,20 horas	18 horas	4 horas
Total	200 unidades	4 horas	Específico de cada producto	32 horas	10 horas

Fuente de los datos y del cálculo ilustrativos: el caso hipotético A/B de este artículo, elaborado el 4 de octubre de 2026. El embalaje utiliza 0,05 horas por unidad, sin suponer una preparación de embalaje independiente.

La carga calculada de la prensa para A es 2 + 120 × 0,10 = 14 horas. Para B es 2 + 80 × 0,20 = 18 horas. Juntos utilizan las 32 horas disponibles de la prensa en la estimación agregada. El embalaje solo requiere 10 de sus 32 horas.

Ahora añada 6 horas de mantenimiento de la prensa que no estaban incluidas en el tiempo no disponible original. La disponibilidad de la prensa baja a 26 horas, lo que genera un déficit calculado de 6 horas. Embalaje aún tiene 22 horas sin utilizar, pero no puede realizar la operación de prensado. Por eso los cuellos de botella en producción deben evaluarse por proceso, y no mediante un balance combinado de horas de toda la fábrica.

El registro de decisión es sencillo: A y B requieren 32 horas de prensa; solo quedan 26; el planificador debe recuperar 6 horas de prensa viables y con personal, derivar el trabajo adecuado a una alternativa apta, o modificar el compromiso de carga de trabajo. La aritmética semanal identifica el déficit. La ubicación de las tareas y las consecuencias en las entregas aún requieren una verificación de la programación.

Realice la misma comprobación de capacidad en SkyPlanner

En SkyPlanner, modele la prensa y el embalaje como estaciones de trabajo, cada una con su propio calendario y su propia cola de tareas. Introduzca una sola vez los turnos de trabajo, la disponibilidad de los operarios, las prioridades y la información de materiales, y luego mantenga esos datos a medida que cambien las condiciones. Defina los pasos ordenados del proceso de los productos, la ruta de fabricación por estación de trabajo y duraciones positivas para que los lotes A y B representen la misma carga de trabajo que el ejemplo.

Use esta secuencia para convertir la decisión de capacidad en una programación:

1. Haga programables las órdenes A y B. En el flujo de configuración habitual, asigne los pasos del proceso a estaciones de trabajo, defina las secuencias y duraciones de los productos, y luego cree y exporte las órdenes para su programación.

2. Registre el mantenimiento adicional de la prensa como una excepción de la estación de trabajo. La capacidad bloqueada por mantenimiento aparece en rojo; mantenga sin cambios el calendario de embalaje.

3. Seleccione Reschedule all, también llamado King Button, en la barra inferior del Gantt de programación de la producción. Esto activa a Arcturus para recalcular la ubicación de las tareas según la capacidad disponible, la disponibilidad de las estaciones de trabajo, las dependencias, las prioridades y las fechas de entrega.

4. Inspeccione las filas de la prensa y del embalaje en el Gantt. Compruebe dónde quedan A y B en torno a las paradas y si su secuencia de operaciones y sus fechas de finalización respaldan los compromisos.

5. Abra la pestaña Late de la misma barra inferior para identificar las órdenes retrasadas. Si la respuesta elegida es disponer de más tiempo de prensa con personal, añada los turnos de trabajo correspondientes en Resources → Shift scheduling, reprograme y vuelva a comprobar.

El planificador decide; la IA respeta las prioridades preestablecidas. Arcturus programa según la disponibilidad proporcionada y tiene en cuenta la disponibilidad de materiales. La decisión de autorizar horas extra, usar una estación de trabajo alternativa apta o renegociar una entrega corresponde al planificador. Añadir el mantenimiento y reprogramar revela su efecto; no aporta las horas físicas de prensa que faltan.

Pruebe este flujo de trabajo con la prueba de SkyPlanner usando datos de demostración o Getting Started asistido por IA. Lleve a la prueba un centro de trabajo restringido, su calendario real con personal y flujos de producto representativos. Cambie la disponibilidad una vez e inspeccione el Gantt y la pestaña Late. ¿Prefiere recorrer la configuración con alguien? Reserve una demo.

Responda a un déficit de capacidad sin ocultarlo

Empiece por la operación limitante. En el caso de A y B, ampliar la disponibilidad de embalaje no resuelve el déficit de la prensa. La respuesta útil cambia la disponibilidad de la prensa, traslada trabajo de prensa válido para el proceso o reduce la carga de trabajo de prensa comprometida para el periodo.

Recupere capacidad donde hace falta

Un turno adicional con personal puede cubrir el déficit semanal si hay equipos, operarios y recursos de apoyo disponibles. En el ejemplo, recuperar 6 horas de prensa cubre el déficit agregado. Antes de aprobar esa respuesta, compruebe cuándo se producen esas horas y si el embalaje puede seguir al prensado antes de las fechas de entrega correspondientes.

No cuente las horas extra solo porque se hayan solicitado. Añádalas al calendario de trabajo únicamente cuando estén autorizadas y respaldadas operativamente. Después compare la programación modificada con el compromiso original. La misma disciplina se aplica a la recuperación del tiempo de indisponibilidad: investigue la causa antes de tratarlo como una pérdida eliminable.

Traslade el trabajo solo a un recurso apto

Una máquina menos ocupada solo sirve si puede realizar el proceso requerido. Compruebe el utillaje, la aptitud para el producto, las duraciones y la cobertura de personal. Si el lote B puede ejecutarse en otra prensa, evalúe esa ruta y la programación resultante. El centro de trabajo de embalaje sigue siendo irrelevante para esa reasignación de prensa, por mucho tiempo sin utilizar que tenga.

Esta es también una razón para evitar usar una única duración genérica en todos los recursos alternativos. Una máquina o un proceso distintos pueden cambiar la capacidad que consume la tarea. Use los supuestos de la ruta de fabricación adecuados al evaluar la alternativa.

Modifique el compromiso con transparencia

Si no se puede recuperar ni transferir la capacidad, replantee qué trabajo corresponde al periodo y acuerde con el cliente cualquier ajuste de entrega. Las prioridades deben hacer explícita la elección. Trasladar B a un periodo posterior puede proteger el compromiso de A, pero transfiere carga de trabajo a ese periodo y requiere allí otra comprobación de capacidad.

Registre el resultado frente al déficit original. Una respuesta de capacidad está completa cuando se refleja en el calendario o en la carga de trabajo y se ha revisado la programación. Un correo que apruebe un cambio no basta si los datos de programación siguen describiendo la situación anterior.

Adapte la estrategia a largo plazo al patrón de la demanda

Las estrategias de anticipación (lead), de retardo (lag) y de ajuste (match) describen cómo se relaciona la ampliación de capacidad con la demanda esperada. La estrategia lead añade capacidad antes de la demanda; la estrategia lag espera a que la demanda justifique la ampliación; la estrategia match realiza incrementos graduales a medida que evoluciona la demanda. Compare la exposición a la inversión, el riesgo para el servicio y la posibilidad de añadir capacidad en incrementos utilizables.

Una excepción puntual de mantenimiento para A y B es un problema operativo. Un déficit recurrente de prensa a lo largo de periodos de planificación sucesivos puede justificar una decisión estructural de personal o de equipos. Mantenga separados ambos casos para que una solución temporal no se convierta en el modelo de capacidad permanente que se da por supuesto. Para conocer más opciones de mejora, consulte cómo aumentar la capacidad de producción.

Mantenga fiable el plan de capacidad a medida que cambia la producción

La primera comprobación de preparación es sencilla: ¿el calendario del recurso productivo refleja el tiempo en que el proceso puede funcionar realmente? Para A y B, las 32 horas de prensa disponibles originales dependen de la cobertura de personal indicada. Un turno sin cobertura cambia el plan aunque la máquina siga disponible.

Revise lo siguiente siempre que un dato de entrada modifique la restricción o un compromiso de entrega:

• Calendarios: el mantenimiento, los turnos con personal y el tiempo bloqueado concuerdan con la situación operativa.
• Rutas de fabricación y duraciones: A y B siguen usando las estaciones de trabajo correctas, los pasos ordenados y los supuestos de preparación y ejecución.
• Trabajo comprometido: los pedidos nuevos y el trabajo sin terminar están incluidos sin duplicar la misma carga.
• Materiales: la disponibilidad respalda las fechas de operación propuestas.
• Prioridades y compromisos: cualquier cambio acordado llega a los datos utilizados para la reprogramación.
• Resultado de la programación: el Gantt y la revisión de pedidos con retraso reflejan la última decisión de capacidad.

Si cambia el estándar de prensa de B, actualice la carga de trabajo antes de decidir que las horas extra han resuelto el déficit. Si se retrasan los materiales de A, vuelva a probar la secuencia aunque el balance semanal de horas de prensa no cambie. Los datos de capacidad y los datos de tiempos responden a preguntas relacionadas, pero distintas.

La lección de este cliente trata de la visibilidad, no de un objetivo de rendimiento universal. En la historia de Fredman Operations publicada, el flujo de trabajo anterior dificultaba ver la capacidad de máquinas y turnos. El cliente describe el paso a una vista Gantt compartida y a la programación de turnos. Esa experiencia muestra por qué una lista de máquinas no basta: los planificadores necesitan conocer la disponibilidad real de cada recurso productivo.

Para un modelo inicial en SkyPlanner, confirme la ruta de fabricación por estación de trabajo, las duraciones positivas y los flujos de producto ordenados antes de interpretar la primera programación. Getting Started asistido por IA establece un flujo de producción programable; una importación completa desde el ERP es una tarea de integración aparte. Utilice la primera prueba A/B para comprobar el modelo y amplíe después la carga de trabajo representativa a medida que se validen sus datos de entrada.

Qué probar antes de elegir un software de planificación de la capacidad de producción

Evalúe el software de programación de la producción con un caso de decisión real. Una lista de funciones revela menos que una carga de trabajo pequeña cuyo recurso limitante, interrupción y respuesta de capacidad deseada ya se conocen. A y B ofrecen esa estructura: la prensa pierde disponibilidad, el planificador elige una respuesta y la programación resultante debe hacer visibles las consecuencias.

Pida al proveedor que demuestre cuatro cosas. Primero, ¿puede el modelo representar los calendarios reales de sus centros de trabajo, la disponibilidad de personal y los flujos de proceso de sus productos? Segundo, ¿respeta la reprogramación las prioridades que usted indica? Tercero, ¿puede ver hacia dónde se desplazan las tareas restringidas e identificar los pedidos con retraso? Cuarto, ¿puede el cambio de capacidad aprobado llegar a la programación sin depender de un supuesto no registrado?

En SkyPlanner, esas comprobaciones conectan los datos de los recursos productivos con la reprogramación de Arcturus, las filas de estaciones de trabajo del Gantt y la pestaña Late. Introduzca duraciones y prioridades realistas. Tras cambiar el calendario de la prensa, examine la ubicación de A y B y sus implicaciones de entrega antes de decidir si la respuesta es aceptable.

Mantenga visible la conexión con el ERP/MES durante la evaluación. SkyPlanner complementa su ERP actual y se integra con cualquier sistema ERP o MES mediante su REST API abierta. Defina qué sistema aporta los pedidos, las rutas de fabricación, las duraciones, los materiales y las fechas de entrega, y acuerde cómo llegan las actualizaciones a la programación. Revise el enfoque de integración frente a ese flujo de datos.

El siguiente paso es llevar a una prueba un centro de trabajo restringido, su calendario real de personal y flujos de producto representativos. Reprograme tras un cambio de disponibilidad, inspeccione el Gantt y revise la pestaña Late. Si desea ayuda para conectar esa prueba con el flujo de trabajo de su fábrica, reserve una demo.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es la diferencia entre capacidad de producción y planificación de la capacidad de producción?

La capacidad de producción es la producción o el tiempo de recurso disponible en unas condiciones operativas definidas. La planificación de la capacidad de producción compara esa disponibilidad con la carga de trabajo propuesta y elige una respuesta. En el caso A/B, 26 horas de prensa disponibles describen la capacidad tras el mantenimiento; decidir cómo abordar las 32 horas necesarias es la tarea de planificación.

¿Qué comprueba la planificación aproximada de la capacidad (RCCP) frente al programa maestro de producción?

RCCP comprueba si los recursos clave pueden soportar las cantidades de producto propuestas en el programa maestro de producción. Los perfiles de carga aproximados traducen el mix de productos en demanda de recursos. Si la prensa está sobrecargada, revise las cantidades propuestas, los plazos o la capacidad disponible antes de confiar en que una planificación de pedidos más detallada resuelva el conflicto.

¿En qué se diferencia RCCP de la planificación de requerimientos de capacidad?

RCCP prueba los recursos clave con estimaciones de carga de producto más generales. CRP utiliza rutas de fabricación más detalladas, estándares de preparación y ejecución, y trabajo planificado o abierto para examinar las cargas de los centros de trabajo. Elija CRP cuando las diferencias entre productos o lotes puedan cambiar la decisión de capacidad y, después, utilice la programación a capacidad finita para evaluar los tiempos y la secuencia de las operaciones.

¿Por qué un plan puede encajar en las horas semanales y aun así incumplir una fecha de entrega?

Las horas necesarias pueden darse demasiado tarde, los materiales pueden retrasar una tarea o una operación precedente puede ocupar el intervalo necesario. En el ejemplo, recuperar tiempo de prensa casi al final de la semana podría dejar tiempo insuficiente para el embalaje antes de la entrega. Compruebe la ubicación de las tareas y las dependencias después de equilibrar los totales semanales.

¿Debe restarse el tiempo de preparación de la capacidad o sumarse a la carga de trabajo?

Aplique un tratamiento coherente y cuéntelo una sola vez. Sumar la preparación específica de cada lote a la carga de trabajo hace transparente el cálculo A/B: cada lote de prensa incluye 2 horas de preparación. Si su cifra de capacidad disponible ya contiene una holgura por preparación, concílielo antes de volver a sumar esas horas. De lo contrario, la misma demanda se contabiliza dos veces.

¿Puede un fabricante empezar la planificación de la capacidad de producción en una hoja de cálculo?

Sí, una hoja de cálculo puede comparar la carga con las horas disponibles para un mix de pedidos y un periodo definidos. Mantenga una fila independiente para cada centro de trabajo y registre los supuestos de forma explícita. Cuando las interrupciones, las dependencias o los plazos de entrega afecten a la decisión, pase de la comparación agregada a una programación con restricción de recursos que se mantenga actualizada y revise las consecuencias.

¿Cómo utiliza SkyPlanner los datos de capacidad junto con un ERP o MES existente?

SkyPlanner utiliza la disponibilidad de las estaciones de trabajo, los turnos, los operarios, las prioridades, los materiales y los datos de producción para programar las tareas automáticamente. Su REST API abierta lo conecta con cualquier ERP o MES. Acuerde el origen y el flujo de actualización de cada dato y pruebe después un cambio de capacidad con Reschedule all, el Gantt y la pestaña Late.