Kaizen i produksjonen: Få forbedringene til å vare

Hjem » Ressurser » Kaizen i produksjonen: Få forbedringene til å vare

Estimert lesetid: 11 minutter

Forbedringsverkstedet avsluttes med en bedre arbeidsstasjon, kortere omstillingstid og et team som er fornøyd med resultatet. Så endres produktmiksen, et annet skift tar over, og det gamle problemet kommer tilbake. Ideen var god. Fabrikken gjorde bare aldri den nye arbeidsmåten til fast praksis.

Kaizen i produksjonen tetter dette gapet gjennom gjentatte, praktiske forbedringer der de som utfører arbeidet, er med. Dere velger et problem, forstår årsaken, tester en endring og sørger for at en metode som fungerer, kan gjentas. Målet er mindre bortkastet innsats og mer pålitelig produksjon, ikke en lengre liste over gjennomførte tiltak.

Produksjonsplanen må også følge med. Når en forbedring endrer den realistiske varigheten til en operasjon, produksjonsruten eller tilgjengelig kapasitet, hjelper SkyPlanner deg med å ta endringen inn i planen sammen med de andre ordrene. Teamet deres fastsetter den bedre arbeidsmåten. SkyPlanner tar seg av de tilhørende planleggingsberegningene, slik at gevinsten blir en del av den daglige produksjonen.

Hva er kaizen i produksjonen?

Kaizen er kontinuerlig forbedring gjennom gjentatte endringer i måten arbeidet utføres på. I produksjonen samler det operatører, arbeidsledere og relevante fagfolk om å redusere sløsing, forbedre kvaliteten og gjøre det enklere å utføre arbeidet på en pålitelig måte.

En endring kan være liten: å klargjøre riktig verktøy før en omstilling, slippe å lete etter de samme delene gang på gang eller tydeliggjøre når et parti er klart for neste operasjon. Det avgjørende er om endringen løser et reelt problem og blir en praksis dere kan stole på.

Kaizen er en del av lean produksjon, men er ikke et annet navn på alle lean-verktøy. En gemba-runde hjelper dere med å observere arbeidet slik det faktisk utføres. Rotårsaksanalyse hjelper dere med å fastslå hvorfor et problem oppstår. 5S bidrar til orden på arbeidsplassen og til å holde den ved like. Kaizen gjør læring og handling til en løpende forbedringsrutine, der teamet bruker de verktøyene det aktuelle problemet krever.

Et kaizen-verksted er et konsentrert forbedringsarbeid med avsatt tid og egne deltakere. Det kan være nyttig når flere funksjoner må samarbeide om et avgrenset problem. Daglig kaizen følger den samme systematiske tilnærmingen, men i mindre steg som en del av det vanlige arbeidet. Ingen av delene er ferdig bare fordi et møte er avsluttet eller en endring er gjennomført.

Start med ett tilbakevendende problem som er verdt å løse

Velg et problem som folk kjenner igjen, og som har betydning for produksjonen. «Øk effektiviteten» gir teamet lite å gå etter. «Knekkecellen må stadig vente på verktøy etter at forrige jobb er ferdig» gir dem noe konkret å observere og endre.

Et godt første problem er tydelig avgrenset, har en synlig konsekvens og en ansvarlig som kan støtte en utprøving. Det bør være lite nok til å undersøkes uten å bygge om fabrikken, men viktig nok til at en løsning vil spare innsats, forebygge feil eller hjelpe kundeordrene videre i produksjonen.

Spør dem som utfører arbeidet, hvor de samme vanskelighetene stadig dukker opp. Se etter leting, gjentatte justeringer, manglende informasjon, unødvendige bevegelser eller tilbakevendende venting. Undersøk deretter konsekvensene for produksjonen. Å gjøre en operasjon som ikke begrenser flyten, raskere kan redusere arbeidsinnsatsen, men vil ikke nødvendigvis forkorte kundens ledetid hvis partiet fortsatt må vente i neste trinn.

Skriv ned hva som skjer, hvor det skjer, og hvilket arbeid som blir berørt. Hold observasjonen atskilt fra løsningen du selv foretrekker. «Kjøp en maskin til» er et investeringsforslag, ikke en beskrivelse av problemet.

Gi én person ansvar for å følge undersøkelsen frem til en beslutning. Ta med operatører fra skiftene som skal bruke metoden, og folk fra vedlikehold, kvalitet, teknisk avdeling eller planlegging når arbeidet deres blir berørt. Arbeidslederens oppgave er å sette av tid og fjerne hindringer, ikke å møte opp med et svar som alle andre forventes å bekrefte.

Bruk PDCA til å gjøre en idé til en utprøvd forbedring

PDCA – planlegge, utføre, kontrollere og handle – gir teamet en systematisk måte å lære på, om og om igjen. Det viktige er å skille mellom en lovende forklaring og dokumentasjon på at en endring virker.

Planlegg: Forstå tapet og avklar utprøvingen

Observer arbeidet sammen med operatøren. Når begynner og slutter avbruddet? Oppstår det ved alle produkter, på ett skift eller etter en bestemt omstilling? Hvilke observasjoner og data støtter den antatte årsaken?

En sen oppstart beviser ikke i seg selv at omstillingsmetoden er treg. Verktøy kan mangle, materialet kan være utilgjengelig, eller jobben kan ha blitt frigitt for sent fra forrige operasjon. Undersøk årsaken før dere velger tiltak. Bruk en målrettet rotårsaksanalyse når forklaringen er usikker, i stedet for å gjøre en gjetning til en ny instruks.

Bli enige om hva dere skal endre i utprøvingen, hvem som skal gjennomføre den, og hva som vil regnes som et nyttig resultat. Velg et direkte mål på tapet, og avklar hvordan dere skal kontrollere eventuelle bivirkninger. Ved en endring i forberedelsene til omstilling kan det bety å måle omstillingstiden, kontrollere om første emne blir godkjent, og registrere forberedelsesarbeidet som flyttes til et annet sted.

Utfør: Prøv endringen i håndterbar skala

Test den foreslåtte metoden på egnet arbeid før dere tar den i bruk i større omfang. Sørg for at de involverte forstår endringen og har myndighet, ressurser og tid til å gjennomføre den. Endringer som berører utstyr, sikkerhet eller godkjenning av produkter, krever fortsatt godkjenning fra rette fagansvarlige.

Avgrens utprøvingen nok til at resultatet kan tolkes. Hvis teamet endrer verktøy, materiale, bemanning og jobbrekkefølge samtidig, blir det vanskelig å forklare et bedre resultat. Noter hva som faktisk skjedde, også avvik fra den foreslåtte metoden.

Kontroller: Sammenlign på like vilkår

Gå gjennom resultatet sammen med dem som utførte arbeidet. Ble tapet dere ville redusere, mindre? Ble kvaliteten opprettholdt? Fungerte metoden under normale forhold, eller var utprøvingen avhengig av ekstra hjelp som ikke vil være tilgjengelig senere?

Sammenlign tilsvarende produkter, partistørrelser og driftsforhold, og bruk samme avgrensning for målingene hver gang. Medgått omstillingstid, operatørens arbeidsinnsats og ordrens ledetid svarer på ulike spørsmål. Å gjøre forberedelsene tidligere kan redusere maskinens ventetid uten at selve forberedelsesarbeidet blir borte.

Ikke se bare på den beste gjennomkjøringen. Prøv metoden under forholdene den normalt vil møte, også på relevante skift og produktvarianter. Hvis resultatene spriker, må dere avklare hva som fortsatt er usikkert, og planlegge en ny test i stedet for å kunngjøre en besparelse for hele fabrikken.

Handle: Ta i bruk, tilpass eller forkast endringen

Hvis endringen virker, blir dere enige om den nye metoden, gir dem som trenger den, opplæring i den og oppdaterer informasjonen som styrer arbeidet. Hvis ikke, reviderer dere forklaringen eller utprøvingen og gjentar syklusen. Et nyttig forsøk kan avkrefte en dårlig idé uten å bli et mislykket prosjekt som ingen vil snakke om.

Avklar hvem som har ansvar for den nye standarden, og når teamet skal kontrollere den igjen. «Handle» er fasen der forbedringen begynner å bli en del av den vanlige produksjonen, ikke fasen der ansvaret forsvinner.

Eksempel: Få en bedre omstilling til å fungere også etter utprøvingen

Tenk deg en knekkecelle der operatørene jevnlig leter etter verktøy etter at forrige ordre er ferdig. Teamet beskriver først problemet som lang omstillingstid. Observasjon viser at forberedelsene starter for sent, og at verktøylisten er uklar for en produktfamilie som produseres jevnlig.

Operatørene og teknisk avdeling blir enige om en tydeligere klargjøringsliste og en fast plass for verktøyene som trengs. De prøver å klargjøre det neste godkjente verktøysettet før maskinen blir ledig, samtidig som de beholder de nødvendige kontrollene. Dette endrer forberedelsene og overleveringen, men er ingen beskjed om å skynde seg med selve omstillingen.

Teamet registrerer maskinens omstillingstid, arbeidsinnsatsen til forberedelser og resultatene fra kontrollen av første emne. De gjentar utprøvingen på representative jobber og tar med det andre skiftet. Hvis maskinen venter mindre, men en annen operatør bruker mer tid på å lete, har det opprinnelige tapet bare flyttet seg. Da må metoden justeres igjen.

Når resultatet viser seg å holde, fordeler arbeidslederen ansvaret for å klargjøre og legge tilbake verktøyene. Teknisk avdeling vedlikeholder listen, og skiftene lærer den avtalte metoden. Planleggeren går deretter gjennom omstillingstiden som er satt av til det berørte arbeidet. Å beholde den gamle tiden uendret ville skjule kapasitet som kan brukes. Å erstatte den med den beste tiden fra utprøvingen ville derimot risikere å love kapasitet som cellen ikke kan levere pålitelig.

Den godkjente planleggingsverdien bør gjenspeile metoden teamet kan gjenta i praksis. Slik blir en forbedring på produksjonsgulvet nyttig også for de neste kundeordrene, ikke bare for partiet som ble brukt i forbedringsverkstedet.

Ta den godkjente endringen inn i produksjonen med SkyPlanner

SkyPlanner APS kobler data fra fullført arbeid til planen for kommende ordrer. Timer registrerer faktisk tidsbruk på jobber når de startes, settes på pause, fortsettes og avsluttes. Job Report knytter tidsbruken til den aktuelle jobben og arbeidsstasjonen, slik at du kan sammenligne planlagt og faktisk varighet for operasjonene.

Disse registreringene gir forbedringsdiskusjonen et sikrere utgangspunkt enn anslag basert på hukommelsen. Før dere bruker dem som sammenligningsgrunnlag, bør dere sjekke hvor konsekvent teamet har registrert arbeidet, og hva det registrerte tidsintervallet omfatter. Dataene hjelper dere å undersøke saken, men teamet må fortsatt vurdere om det var den endrede metoden som førte til resultatet.

For gjentakende arbeid kan SkyPlanners funksjon for tidsestimering basert på historikk også gi grunnlag for å anslå varigheten av et prosesstrinn, når data fra tidligere ordrer er tilgjengelige. Bruk historikken sammen med resultatene fra utprøvingen. Et historisk estimat er nyttig som grunnlag for planlegging, men er ikke i seg selv et bevis på at en nylig utprøvd metode er klar til å bli standard.

Når teamet har godkjent endringen, oppdaterer dere de relevante planleggingsdataene slik at de gjenspeiler virkningen i produksjonen: varigheten av prosesstrinnet eller omstillingen, den definerte produksjonsruten og avhengighetene, hvilke arbeidsstasjoner som kan brukes, eller ressurstilgjengeligheten. Arcturus, SkyPlanners KI for finplanlegging, beregner den nye produksjonsplanen ut fra kapasiteten og prioriteringene som er satt opp. Gantt-diagrammet viser hvordan arbeidet henger sammen.

I eksempelet med bøyecellen vil en kortere omstillingstid som dere kan stole på, endre hvor mye tid som er tilgjengelig for de berørte jobbene. Disse jobbene konkurrerer fortsatt med andre ordrer på samme maskin, og de etterfølgende operasjonene trenger fortsatt kapasitet. SkyPlanner samordner dette sammenhengende arbeidet, slik at planleggeren slipper å justere hver maskinkø for seg. Du bruker mindre tid på finplanlegging og får en plan som bedre gjenspeiler hvordan produksjonen nå foregår.

En raskere operasjon betyr heller ikke at dere må produsere unødvendig lagerbeholdning. Vurder hva den endrede planen betyr for de faktiske ordrene: tidligere ferdigstillelse der det er nyttig, plass til flere kundeordrer eller mindre press på et overbelastet skift. Det er slik frigjort kapasitet kan gi forretningsmessig gevinst.

En felles plan gjør løpende endringer enklere å håndtere

Mamec, en finsk produsent av miksere og høyteknologisk kontraktsprodusent, viser hvorfor en samordnet plan er viktig. Før SkyPlanner prioriterte arbeidslederne tusenvis av arbeidsordrer med innbyrdes avhengigheter ut fra leveringsdatoene på papirordrene. Planleggingsfunksjonene i ERP-systemet ga ikke noe helhetsbilde, og den manuelle håndteringen av avhengighetene la en stor belastning på produksjonsstyringen.

Mamec integrerte SkyPlanner med Oscar ERP og tok det i bruk som hovedplattform for produksjonsplanlegging. Bedriften rapporterer om klart mindre arbeid med planlegging, mindre nedetid på arbeidsstasjonene som følge av en bedre arbeidsrekkefølge og enklere håndtering av endringer i produksjonsrekkefølgen. Medarbeiderne har en felles oversikt over jobbstatus og planlagt arbeid, i stedet for å være avhengige av separate vurderinger av belastningen.

For en fabrikk som forbedrer arbeidsmetodene sine, er dette felles grunnlaget verdifullt. En endring kan vurderes i sammenheng med kundeordrene den berører, uten en ny runde med isolerte justeringer av maskinkøene.

Hold fast ved metoden, ikke bare forbedringskurven

Et bedre resultat varer bare hvis den nye arbeidsmåten fortsatt fungerer i praksis. Gjør den godkjente metoden tilgjengelig der arbeidet utføres, fjern utdaterte instrukser og sørg for at nødvendig verktøy, informasjon og forberedelser er på plass på alle berørte skift.

Kontroller både metoden og resultatet med en kort oppfølging. Spør om folk kan utføre arbeidet som avtalt, om det opprinnelige problemet er på vei tilbake, og om det har oppstått nye vanskeligheter andre steder. Hvis standarden stadig blir omgått, må dere finne ut hvorfor. En instruks som ikke fungerer i praksis, må forbedres – ikke få enda en signatur som bekrefter at den finnes.

Sørg for at de som tok opp problemet, får se hvordan det blir fulgt opp. Fortell hva som ble prøvd, hva dere lærte, og hva som skjer videre. Når en idé ikke blir tatt i bruk, forklarer dere hvorfor. Det blir meningsfylt å delta når observasjoner fører til beslutninger i stedet for å forsvinne i en forslagsliste.

Mål suksess ut fra tapet dere ville fjerne, og konsekvensene det har for produksjonen, ikke antallet innsendte ideer. Mindre omarbeiding, mindre leting, mer pålitelige forberedelser eller kortere ventetid for maskinene gir dere noe nyttig å opprettholde. En tavle full av gjennomførte tiltak dokumenterer ikke at noen av disse resultatene har endret seg.

Når metoden fungerer også under normalt produksjonspress, kan dere ta lærdommen videre til et annet egnet område. Ta med dere resonnementet og rutinen for forbedringsarbeid, men undersøk årsaken lokalt før dere kopierer løsningen.

Gjør neste forbedring til en del av den daglige planen

Kaizen fungerer når fabrikken fortsetter å lære og tar lærdommen i bruk. Begynn med ett tilbakevendende problem, involver dem som kjenner det best, og følg opp endringen også etter det første gode resultatet. Sørg for at den bedre metoden kan gjentas, og la deretter produksjonsplanen gjenspeile den.

Velg SkyPlanner når forbedringene skal inn i en felles produksjonsplan, i stedet for å bli værende i separate maskinkøer og regneark. Systemet samler faktisk tidsbruk på jobber, definerte produksjonstrinn og tilgjengelig kapasitet i samme planleggingsmiljø, mens Arcturus tar seg av beregningene for finplanleggingen. SkyPlanner kan integreres med ethvert ERP- eller MES-system via sitt åpne REST API, slik at dere kan bygge videre på systemene som allerede støtter produksjonen.

Bestill en demonstrasjon av SkyPlanner, og ta utgangspunkt i én produksjonsendring teamet har blitt enige om, sammen med de andre ordrene som bruker samme ressurs. Se hvordan endret varighet, produksjonsrute eller tilgjengelighet påvirker planen, og hvilke leveringsbeslutninger dere må se nærmere på. Hvis du heller vil utforske planleggingsmåten først, kan du prøve SkyPlanner med demodata.