Kaizen a gyártásban: tartós eredmények a fejlesztésekből

Kezdőlap » Erőforrások » Kaizen a gyártásban: tartós eredmények a fejlesztésekből

Becsült olvasási idő: 11 perc

A fejlesztési workshop végére jobbá válik a munkaállomás, rövidül az átállás, és a csapat elégedett az elért eredménnyel. Aztán megváltozik a termékösszetétel, átveszi a munkát egy másik műszak, és visszatér a régi probléma. Az ötlet hasznos volt, de az új módszer nem vált a mindennapi munka részévé az üzemben.

A kaizen a gyártásban ezt a hiányt pótolja: a munkát végző emberek bevonásával, újra és újra megvalósított gyakorlati fejlesztésekkel. Kiválasztanak egy problémát, feltárják az okát, kipróbálnak egy változtatást, majd gondoskodnak arról, hogy a bevált módszer megismételhető legyen. A cél a kevesebb felesleges munka és a megbízhatóbb termelés, nem pedig az, hogy hosszabb legyen a lezárt kezdeményezések listája.

A gyártási tervnek is követnie kell a változásokat. Ha egy fejlesztés módosítja valamely művelet reális időtartamát, gyártási útvonalát vagy a rendelkezésre álló kapacitást, a SkyPlanner segít ezt a többi rendelés mellett az ütemtervben is érvényesíteni. A jobb módszert az Ön csapata alakítja ki; a kapcsolódó ütemezési számításokat a SkyPlanner végzi el, hogy a fejlesztés előnye a napi termelésben is érvényesüljön.

Mit jelent a kaizen a gyártásban?

A kaizen folyamatos fejlesztést jelent, amely a munkavégzés módjának rendszeres javítására épül. A gyártásban a gépkezelők, a műszakvezetők és az érintett szakemberek együtt dolgoznak azon, hogy csökkenjen a veszteség, javuljon a minőség, és könnyebb legyen megbízhatóan elvégezni a munkát.

A változtatás lehet egészen apró is: a megfelelő szerszámok előkészítése az átállás előtt, a rendszeres alkatrészkeresés megszüntetése, vagy annak tisztázása, hogy mikor áll készen egy gyártási tétel a következő műveletre. Az számít, hogy valódi problémát old-e meg, és megbízható gyakorlattá válik-e.

A kaizen a lean gyártás része, de nem az összes lean eszköz gyűjtőneve. A Gemba séta a tényleges munkavégzés megfigyelését segíti. A gyökérok-elemzés feltárja, miért jelentkezik egy probléma. Az 5S segít kialakítani és fenntartani a munkahelyi rendet. A kaizen a folyamatos fejlesztés gyakorlatában kapcsolja össze a tanulást és a cselekvést; a csapat az adott problémához szükséges eszközöket használja.

A kaizen esemény egy összpontosított fejlesztési alkalom, amelyre külön időt és kijelölt résztvevőket biztosítanak. Akkor lehet hasznos, ha több szakterületnek kell együtt dolgoznia egy jól körülhatárolt problémán. A napi kaizen ugyanezt a következetes fejlesztési szemléletet alkalmazza kisebb lépésekben, a rendes munkavégzés során. Egyik sem tekinthető befejezettnek pusztán attól, hogy véget ért egy megbeszélés, vagy bevezettek egy változtatást.

Kezdje egy visszatérő problémával, amelyet érdemes megoldani

Olyan problémát válasszon, amelyet az érintettek ismernek, és amelynek jelentősége van a termelés szempontjából. A „javítsuk a hatékonyságot” kevés támpontot ad a csapatnak. Az viszont, hogy „a hajlítócella az előző gyártási feladat befejezése után rendszeresen szerszámokra vár”, már megfigyelhető és megváltoztatható helyzetet ír le.

Kezdésnek olyan probléma alkalmas, amely jól körülhatárolható, látható hatással jár, és van olyan felelőse, aki támogatni tudja a próbát. Legyen elég szűk ahhoz, hogy az üzem áttervezése nélkül is kivizsgálható legyen, de elég jelentős ahhoz, hogy megszüntetésével csökkenjen a munkaráfordítás, elkerülhetők legyenek hibák, vagy gyorsabban haladjon a vevői megrendelések teljesítése.

Kérdezze meg a munkát végzőket, hol ütköznek újra meg újra ugyanabba a nehézségbe. Keresse az alkatrész- és szerszámkeresést, az ismételt utánállításokat, a hiányzó információkat, a felesleges mozgást és a visszatérő várakozást. Ezután vizsgálja meg a termelésre gyakorolt hatást. Egy nem szűk keresztmetszetet jelentő művelet felgyorsítása csökkentheti a munkaráfordítást, de nem feltétlenül rövidíti a vevői megrendelés átfutási idejét, ha a tétel a következő szakaszban továbbra is várakozik.

Írja le, mi történik, hol történik, és mely munkákat érinti. A megfigyelést válassza külön az Ön által előnyben részesített megoldástól. A „vegyünk még egy gépet” beruházási javaslat, nem a probléma leírása.

Jelöljön ki egy embert, aki felel azért, hogy a kivizsgálás eljusson a döntésig. Vonja be azoknak a műszakoknak a gépkezelőit, amelyek használni fogják a módszert, valamint a karbantartás, a minőségügy, a műszaki terület vagy a gyártástervezés szakembereit, ha a munkájuk érintett. A műszakvezető feladata az idő biztosítása és az akadályok elhárítása, nem pedig az, hogy kész válasszal érkezzen, amelyet mindenki másnak csupán meg kell erősítenie.

PDCA: az ötlettől a tesztelt fejlesztésig

A PDCA, vagyis a tervezés–végrehajtás–ellenőrzés–beavatkozás ciklusa megismételhető keretet ad a csapatnak a tanuláshoz. Fontos különbséget tenni egy ígéretes magyarázat és annak bizonyítéka között, hogy a változtatás valóban működik.

Tervezés: tárja fel a veszteséget, és határozza meg a próbát

Figyelje meg a munkát a gépkezelővel együtt. Mikor kezdődik és mikor ér véget a fennakadás? Minden terméknél előfordul, csak egy műszakban, vagy egy bizonyos átállás után? Milyen bizonyíték támasztja alá a feltételezett okot?

A késői kezdés önmagában nem bizonyítja, hogy lassú az átállási módszer. Lehet, hogy hiányoznak a szerszámok, nem áll rendelkezésre az anyag, vagy az előző műveletről késve adták tovább a munkát. Az intézkedés kiválasztása előtt vizsgálja ki az okot. Ha bizonytalan a magyarázat, végezzen célzott gyökérok-elemzést ahelyett, hogy egy feltételezésből készítene új utasítást.

Állapodjanak meg abban, mit változtatnak meg a próba során, ki végzi el, és milyen eredményt tekintenek hasznosnak. Válasszanak olyan mérőszámot, amely közvetlenül mutatja a veszteséget, és ellenőrizzék a mellékhatásokat is. Az átállás előkészítésének módosításánál ez lehet az átállási idő, az első darab megfelelősége és a máshol jelentkező előkészítési munkaráfordítás együttes vizsgálata.

Végrehajtás: próbálja ki a változtatást kezelhető léptékben

Mielőtt szélesebb körben bevezetnék, próbálják ki a javasolt módszert arra alkalmas munkákon. Gondoskodjon arról, hogy az érintettek értsék a változtatást, és rendelkezzenek a végrehajtásához szükséges felhatalmazással, erőforrásokkal és idővel. A berendezéseket, a biztonságot vagy a termék elfogadását érintő változtatásokhoz továbbra is szükség van a megfelelő szakember jóváhagyására.

A próbát tartsa elég szűk keretek között ahhoz, hogy az eredmény értelmezhető maradjon. Ha a csapat egyszerre változtat a szerszámozáson, az anyagon, a létszámon és a gyártási feladatok sorrendjén, nehéz lesz megmagyarázni, mitől javult az eredmény. Jegyezzék fel, mi történt ténylegesen, beleértve a javasolt módszertől való eltéréseket is.

Ellenőrzés: összehasonlítható körülményeket vessen össze

Értékelje az eredményt azokkal együtt, akik elvégezték a munkát. Csökkent a megcélzott veszteség? Megmaradt a minőség? A módszer normál körülmények között is használható maradt, vagy a próba olyan többletsegítségre épült, amely később nem áll majd rendelkezésre?

Hasonló termékeket, tételnagyságokat és üzemi körülményeket hasonlítson össze, és mindig ugyanattól a ponttól ugyanaddig mérjen. Az átállás során eltelt idő, a gépkezelő munkaráfordítása és a rendelés átfutási ideje más-más kérdésre ad választ. Az előkészítés korábbra hozásával csökkenhet a gép várakozása, de maga az előkészítési munka ettől még nem szűnik meg.

Ne csak a legjobb próbát vegye figyelembe. Tesztelje a módszert a szokásos alkalmazási körülmények között, az érintett műszakokban és termékváltozatokkal is. Ha az eredmények nem egyértelműek, azonosítsa, mi maradt bizonytalan, és tervezzen újabb próbát ahelyett, hogy az egész üzemre érvényes megtakarítást jelentene be.

Beavatkozás: vezesse be, módosítsa vagy vesse el a változtatást

Ha a változtatás beválik, állapodjanak meg az új módszerben, tanítsák be az érintetteket, és frissítsék a munkavégzést szabályozó információkat. Ha nem válik be, vizsgálják felül a magyarázatot vagy a próbát, és ismételjék meg a ciklust. Egy hasznos kísérlet kizárhat egy rossz ötletet anélkül, hogy kudarcos projektté válna, amelyről senki sem akar beszélni.

Nevezzék meg az új standard felelősét, és határozzák meg, mikor ellenőrzi újra a csapat. A beavatkozás az a pont, ahol a fejlesztés kezd a mindennapi termelés részévé válni, nem pedig az, ahol megszűnik a felelősség.

Példa: hogyan működjön a jobb átállási módszer a próba után is?

Képzeljünk el egy hajlítócellát, ahol a gépkezelők az előző rendelés befejezése után rendszeresen szerszámokat keresnek. A csapat kezdetben hosszú átállásként írja le a problémát. A megfigyelésből kiderül, hogy az előkészítés túl későn kezdődik, és egy visszatérően gyártott termékcsalád szerszámlistája nem egyértelmű.

A gépkezelők és a műszaki szakemberek egyértelműbb előkészítési listában és a szükséges szerszámok kijelölt tárolóhelyében állapodnak meg. Kipróbálják, hogy a következő jóváhagyott szerszámkészletet már a gép felszabadulása előtt előkészítik, az előírt ellenőrzések megtartásával. Ez az előkészítés és az átadás módját változtatja meg, nem magának az átállásnak a siettetésére ad utasítást.

A csapat rögzíti a gép átállási idejét, az előkészítés munkaráfordítását és az első darabok ellenőrzési eredményeit. Jellemző gyártási feladatokon megismétli a próbát, és a másik műszakot is bevonja. Ha a gép kevesebbet vár, de egy másik gépkezelő több időt tölt kereséssel, az eredeti veszteség csak máshová került. Ilyenkor tovább kell finomítani a módszert.

Ha az eredmény tartósnak bizonyul, a műszakvezető kijelöli a szerszámok előkészítésének és visszavitelének felelőseit. A műszaki terület naprakészen tartja a listát, a műszakok pedig megtanulják az elfogadott módszert. A gyártástervező ezután felülvizsgálja az érintett munkákra betervezett átállási időt. A régi érték változatlanul hagyása elfedné a felhasználható kapacitást; ha viszont a próbák során mért legrövidebb átállási idővel helyettesítenék, azzal olyan kapacitást ígérhetnének, amelyet a cella nem tud megbízhatóan biztosítani.

Az elfogadott tervezési értéknek azt a módszert kell tükröznie, amelyet a csapat megismételhetően tud alkalmazni. Így az üzemben elért fejlesztés nemcsak a workshopon használt tétel gyártását segíti, hanem a következő vevői megrendelések teljesítését is.

Alkalmazza az elfogadott változtatást a termelésben a SkyPlanner segítségével

A SkyPlanner APS összekapcsolja az elvégzett munkákból származó adatokat a következő rendelések tervével. A Timer az indítás, szüneteltetés, folytatás és befejezés eseményein keresztül rögzíti a gyártási feladat tényleges idejét. A Job Report megmutatja, melyik gyártási feladathoz és munkaállomáshoz tartozik ez az idő, így könnyebben összehasonlítható a műveletek tervezett és tényleges időtartama.

Ezek a feljegyzések biztosabb alapot adnak a fejlesztési megbeszéléshez, mint az emlékezetből felidézett becslések. Mielőtt összehasonlításra használná őket, ellenőrizze, mennyire következetesen rögzítette a csapat a munkát, és mit foglal magában a rögzített időszak. Az adatok segítik a vizsgálatot, de továbbra is a csapatnak kell eldöntenie, hogy valóban a módosított módszer okozta-e az eredményt.

Ismétlődő munkáknál a SkyPlanner korábbi adatokra épülő időbecslési funkciója is támpontot adhat egy művelet időtartamának becsléséhez, ha rendelkezésre állnak korábbi rendelési adatok. Ezeket az előzményeket a próba során gyűjtött adatokkal együtt használja. A múltbeli adatokon alapuló becslés hasznos tervezési adat, de önmagában nem bizonyítja, hogy egy újonnan kipróbált módszer már bevezethető standardként.

Miután a csapat elfogadta a változtatást, vezesse át annak termelési hatását a megfelelő tervezési adatokba: a művelet időtartamába vagy az átállási időbe, a meghatározott gyártási útvonalba és függőségekbe, az alkalmas munkaállomások körébe vagy az erőforrások rendelkezésre állásába. Az Arcturus, a SkyPlanner mesterséges intelligencián alapuló ütemezője a beállított kapacitás és prioritások alapján kiszámítja az így adódó ütemtervet. A Gantt-diagramon látható, hogyan kapcsolódnak egymáshoz a munkák.

A hajlítócellás példában a megbízhatóan rövidebbre tervezhető átállási idő módosítja az érintett gyártási feladatok számára rendelkezésre álló időt. Ezek a feladatok továbbra is ugyanazért a gépért versenyeznek más rendelésekkel, és a következő műveleteikhez is kapacitásra van szükség. A SkyPlanner összehangolja ezeket az egymáshoz kapcsolódó munkákat, így a tervezőnek nem kell külön-külön módosítania az egyes gépek feladatsorát. Kevesebb munkát igényel az ütemezés, a terv pedig jobban tükrözi a termelés megváltozott működését.

Egy gyorsabb művelet sem jelenti azt, hogy felesleges készletet kell gyártania. Vizsgálja meg, mit jelent a módosult ütemterv a tényleges rendelések szempontjából: ahol hasznos, korábbi befejezést, további vevői munkák elvállalását vagy egy túlterhelt műszak tehermentesítését. A felszabaduló kapacitás így válhat üzleti előnnyé.

Közös tervvel könnyebb kezelni a rendszeres változásokat

A finn Mamec keverőberendezéseket gyárt, és csúcstechnológiás bérgyártást végez; példája jól mutatja az összehangolt terv jelentőségét. A SkyPlanner bevezetése előtt a művezetők papíralapú munkalapok szállítási határideje alapján állították fel több ezer, egymástól függő munkalap fontossági sorrendjét. Az ERP tervezési funkciói nem adtak átfogó képet, a függőségek kézi kezelése pedig megterhelte a termelésirányítást.

A Mamec összekapcsolta a SkyPlanner rendszerét az Oscar ERP rendszerrel, és a SkyPlanner lett a gyártástervezés fő platformja. A vállalat beszámolója szerint érezhetően csökkent a tervezési munkateher, a jobb munkasorrendnek köszönhetően kevesebb lett a munkaállomások állásideje, és könnyebbé vált a gyártási sorrend módosításainak kezelése. A munkatársak közös képet látnak a gyártási feladatok állapotáról és ütemezéséről, ahelyett, hogy külön-külön becsülnék meg a terhelést.

A módszereit fejlesztő üzem számára értékes ez a közös alap: a változtatás az érintett vevői munkákkal együtt mérlegelhető, anélkül, hogy ismét egymástól függetlenül kellene módosítani a gépek feladatsorát.

A jobb módszert tartsa fenn, ne csak a javulást mutató grafikont

A jobb eredmény csak akkor marad tartós, ha az új munkamódszer a gyakorlatban is használható marad. Tegye elérhetővé az elfogadott módszer leírását a munkavégzés helyén, távolítsa el az elavult utasításokat, és gondoskodjon arról, hogy minden érintett műszakban rendelkezésre álljanak a szükséges eszközök és információk, valamint megtörténjen a szükséges előkészítés.

Egy rövid utóellenőrzés során vizsgálja meg a módszert és az eredményt is. Kérdezzen rá, hogy a munkatársak el tudják-e végezni a munkát a megállapodott módon, visszatér-e az eredeti probléma, illetve jelentkezett-e új nehézség máshol. Ha rendszeresen eltérnek a standardtól, derítse ki az okát. A gyakorlatban nehezen alkalmazható utasításon javítani kell, nem pedig újabb aláírással igazolni, hogy létezik.

Azok is kapjanak visszajelzést, akik jelezték a problémát. Mondja el nekik, mit próbáltak ki, mit tanultak belőle, és mi következik ezután. Ha egy ötletet nem vezetnek be, indokolja meg a döntést. Akkor van értelme a részvételnek, ha az észrevételek döntésekhez vezetnek, nem pedig eltűnnek egy javaslatlistán.

A sikert a megszüntetni kívánt veszteség és annak termelési következménye alapján mérje, ne a benyújtott ötletek számával. A kevesebb utómunka és keresgélés, a megbízhatóbb előkészítés vagy a gépek rövidebb várakozása olyan eredmény, amelyet érdemes fenntartani. Egy elvégzett intézkedésekkel teli tábla még nem bizonyítja, hogy ezek közül bármi is javult.

Ha a módszer a mindennapi termelési terhelés mellett is megállja a helyét, vigye tovább a tanulságokat egy másik megfelelő területre. A gondolatmenetet és a fejlesztés menetét vegye át; mielőtt ugyanazt a megoldást alkalmazná, ellenőrizze a helyi okot.

A következő fejlesztés épüljön be a napi tervbe

A kaizen akkor működik, ha az üzem folyamatosan tanul, és hasznosítja is a tanultakat. Induljon ki egy visszatérő nehézségből, vonja be a problémát legközelebbről ismerő munkatársakat, és az első jó eredmény után is kövesse a változtatás hatását. Tegye megismételhetővé a jobb módszert, majd ennek megfelelően alakítsa a termelési tervet.

Válassza a SkyPlanner rendszerét, ha azt szeretné, hogy a fejlesztések egy közös ütemtervben érvényesüljenek, ne csak a gépenként külön vezetett feladatsorokban és tervezési táblázatokban jelenjenek meg. A rendszerben egy helyen kezelhetők a gyártási feladatok tényleges időadatai, a meghatározott gyártási lépések és a rendelkezésre álló kapacitás, az ütemezés kiszámítását pedig az Arcturus végzi. A SkyPlanner nyílt REST API-ján keresztül bármely ERP- vagy MES-rendszerrel integrálható, így építhet a termelését már támogató rendszerekre.

Foglaljon SkyPlanner-bemutatót, és készüljön a csapata által már elfogadott egyik termelési változtatással, valamint az ugyanazt az erőforrást használó többi rendelés adataival. Nézze meg, hogyan hat a módosított időtartam, gyártási útvonal vagy rendelkezésre állás az ütemtervre, és mely szállítási döntésekkel kell foglalkozni. Ha előbb inkább a tervezési megközelítést ismerné meg, próbálja ki a SkyPlanner rendszerét demóadatokkal.