在这篇文章中
主生产计划确定打算生产什么，粗能力计划则检验关键资源能否支撑这份计划。在采购、生产和销售开始按照一份工厂无法完成的计划行动之前，做好这项核查至关重要。
粗能力计划（RCCP）将计划生产数量换算为关键资源的负荷，再与可用产能进行比较。这样就能及早决定：保留主生产计划、调整数量或日期，还是增加产能。
但一周的总负荷与产能平衡，并不代表各项生产任务已经有了可执行的先后顺序。一台设备即使总可用小时数充足，也可能在急单需要加工时无法腾出。先用 RCCP 检验生产承诺是否可行，再用 SkyPlanner APS 将相应的生产任务编排成协调一致的排程。Arcturus 根据资源和您设定的优先级计算任务时间安排，Gantt 时间轴则直观呈现这些安排对生产和交付的影响。
什么是粗能力计划？
RCCP 是针对主生产计划（MPS）开展的产能核查，重点关注可能阻碍计划实现的资源，例如瓶颈设备组、专业装配团队、炉窑或产能受限的生产线。
核心问题很具体：在每个计划时段内，MPS 需要占用多少该资源的产能，而实际又能提供多少？
之所以称为“粗能力”计划，是因为不必为每道工序逐一排程，也能发现明显的供需缺口。只需选出关键资源，并用简化模型计算其需求。因此，RCCP 能帮助您趁还有时间调整生产承诺、安排额外班次或商讨外协时，及早作出决定。
许多制造企业适合按周划分计划时段，但 RCCP 并没有统一规定必须覆盖多少周或多少个月。计划跨度应覆盖需要作出的决策，时段划分则应能暴露这些决策需要解决的超负荷问题。与安排一个加班班次相比，准备周期较长的产能调整需要更早着手。
RCCP 的定位：与 MPS、MRP、CRP 及排程的关系
这些计划工作分别回答不同的问题：
| 计划工作 | 主要问题 | 通常涉及的明细 |
|---|---|---|
| 主生产计划编制 | 应生产哪些产品、数量多少、安排在哪些时段？ | 纳入主生产计划的品项及计划完工数量 |
| 粗能力计划 | 关键资源能否支撑这份主生产计划？ | 各时段的关键资源负荷 |
| 物料需求计划（MRP） | 需要哪些物料和零部件，何时需要？ | 根据产品结构和供应数据推算的需求 |
| 能力需求计划（CRP） | 详细物料计划需要多少产能？ | 更细致的工序及工作中心产能需求 |
| 详细生产排程 | 每项生产任务在何处、何时执行？ | 工作中心、工序、班次、依赖关系及生产任务优先级 |
MPS 与 RCCP 应形成反馈闭环。如果产能核查未通过，就应调整拟定的计划或可用产能，然后重新核查。不要把超出产能的主生产计划传递给下游，并指望详细排程能凭空补出缺少的小时数。
反向反馈同样重要：如果详细排程发现某个瓶颈反复出现，就应据此修正产能假设。在上一季度的产品组合下看似并不关键的资源，可能需要纳入下一轮 RCCP 核查。
如何计算粗能力需求
应以 MPS 中的生产数量为计算起点，不要在这些数量之上再叠加销售需求。主生产计划本就应当体现生产决策，再次计入同一需求会虚增负荷。
采用以小时计量的模型时：
资源需求小时数 = 各项（MPS 数量 × 单位产品所需资源小时数）之和 + 单独建模的准备时间（如有）。
对每项选定资源、每个时段分别计算，再与采用相同单位计量的产能比较：
产能负荷率 = 需求小时数 ÷ 可用小时数 × 100%。
比率高于 100%，说明在当前假设条件下存在超负荷；低于 100%，则表示总需求未超出产能，但并不能证明每项生产任务都能按各自的期限完成。
按以下五个步骤进行计算：
1. 选出关键资源。将可能限制生产承诺兑现的设备、技能或生产线纳入核查。不要只看全厂汇总产能，以免某项资源的闲置产能掩盖另一项资源的超负荷。
2. 明确资源需求。为每个纳入主生产计划的品项建立口径一致的能力清单或资源需求曲线。机器小时与人工工时应分开计算。计入相关零部件的生产作业，但不要在其他环节重复计入。
3. 将负荷分配到正确的时段。如果关键工序需要在成品到期之前执行，就应将其资源需求相应前移。否则，图方便把需求全部算在完工当周，可能会掩盖更早时段的产能不足。
4. 计算实际可用产能。以工作日历、人员配置和计划停机时间为依据。效率折减等修正应采用一致口径，不要重复扣减同一项损失。
5. 检查缺口，重新计算计划。记录拟采取的措施、受影响的资源和时段，以及调整后的负荷。没有商定应对措施的超负荷，依然是超负荷。
如果生产线更适合按产出数量来规划，则可采用基于产出速率的比较：将计划产量与每个时段实际可实现的产量进行对照。产出速率必须反映产品组合的影响；不同产品并不总能按相同的“件数”直接互换计算。
应选择哪种 RCCP 方法？
以下三种常见方法，在计算简便程度与负荷刻画的细致程度之间各有取舍：
- 综合系数法（CPOF）先将 MPS 换算为总工作负荷，再按历史资源占用比例分配。这种方法可以快速估算，但产品组合变化后，历史比例可能产生误导。
- 能力清单法列明每种产品所需的关键资源小时数。借此可以看出，为什么两份总产量相同的主生产计划，可能造成截然不同的瓶颈。
- 资源需求曲线法还会根据提前期偏移量，将这些需求分配到相应时段，从而帮助发现哪些关键工序需要在成品完工之前的时段执行。
只要能清楚揭示需要作出的决策，就尽量采用简单的模型。当不同产品对共享资源的需求不同时，可以从能力清单计算入手。如果工艺路线跨越多个计划时段，则应加入时间偏移。
RCCP 示例：某周缺少 19 个机器小时
假设一家制造商生产 A、B 两种泵总成，共用同一机加工设备组和装配团队。在这个简化示例中，关键作业均安排在产品完工的同一周，单位产品的标准用时也已包含假定分摊的准备时间。
| 产品 | 单位产品加工机器小时 | 单位产品装配人工工时 | 第 1 周 MPS | 第 2 周 MPS | 第 3 周 MPS |
|---|---|---|---|---|---|
| A | 0.40 | 0.25 | 120 | 180 | 100 |
| B | 0.75 | 0.50 | 80 | 100 | 80 |
机加工组有两台机器，每台机器每天运行两班，每班八小时，每周运行五天。按工作日历计算，产能为2台机器 × 每天2班 × 每班8小时 × 5天 = 160机器小时。采用80%的产能规划系数后，每周可用产能为128机器小时。这里的系数已包含预期的产能损失，因此计算时不再重复扣除这些损失。
装配团队每周的可用产能为 96 个人工工时，根据其人员配置和工作日历单独计算。
第 2 周的加工需求为：
(180 × 0.40) + (100 × 0.75) = 147 个机器小时。
这比可用的 128 个机器小时多出 19 小时，产能负荷率四舍五入至一位小数为 114.8%。
| 关键资源 | 每周可用小时数 | 第 1 周需求小时数 | 第 2 周需求小时数 | 第 3 周需求小时数 |
|---|---|---|---|---|
| 加工组 | 128 | 108 | 147 | 100 |
| 装配班组 | 96 | 70 | 95 | 65 |
每周的装配产能都足够，但富余的装配人工工时不能替代机加工机时。同样，除非更改交期，否则第 3 周富余的设备产能也无法满足第 2 周的交付承诺。
发现超负荷后，如何决策
一种方案是在第 2 周增加 19 个可用机加工机时。成本和人员安排仍需核实，但需要补充多少产能已经明确。
另一种方案是将 50 件 A 产品从第 2 周提前到第 1 周生产。这样就将 20 个机加工机时和 12.5 个装配人工工时提前，调整如下：
| 关键资源 | 调整后第 1 周负荷 | 调整后第 2 周负荷 | 每周产能 |
|---|---|---|---|
| 机加工设备组 | 128 | 127 | 128 |
| 装配班组 | 82.5 | 82.5 | 96 |
调整后的主生产计划（MPS）中，A 产品各周产量为 170、130、100；B 产品仍为 80、100、80。三周的生产总量保持不变。在这一模型中，超负荷问题已经消除，但第 1 周的机加工产能除了已计入的损失外，不再有任何余量。
因此，提前生产是一项经营决策，并非没有代价的解决办法。你需要让物料提前到位，准备存放装配件的空间，还要确认产品需求和规格允许提前生产。应将这些成本与加班、外协或协商调整交期的成本进行比较。
RCCP 让各个备选方案变得具体，但不会替你判断哪项交付承诺对企业最有价值。
为什么通过 RCCP 检查仍不能保证准时交付
在调整后的示例中，两类资源每周的总负荷均未超过产能。现在假设第 1 周某个订单的物料要到周四才能到货，而其他几个订单也需要使用同一组机加工设备，且必须在周五的装配作业前完成加工。
全周的 128 个机时，不等于物料到货后仍然可用的机时。此时，生产任务的先后顺序、班次起止时间以及与装配的衔接都至关重要。仅凭汇总数据，粗能力检查无法确认这些具体时间安排是否可行。
即使产能计划在总量上已平衡，执行时仍可能因以下四个原因受阻：
- 计划周期内的时间冲突：多个生产任务需要在同一天使用同一资源。
- 工序依赖关系：所需零件尚未完成机加工时，即使装配有空余产能，也无法开工。
- 资源适用性：替代设备虽有空余机时，却无法执行所需工序。
- 条件变化：评审后发生的物料延误、设备故障或紧急插单改变了计划。
这时就需要从总量检查转向有限产能排程。在前期决定是否作出交付承诺时使用 RCCP，再通过详细排程检验各项生产任务能否真正衔接起来。
从产能决策到 SkyPlanner 详细排程
如果计划员的大量时间都花在将这些决策转化为各台设备的任务队列上，而且生产一有变化就得重新编排，那么建议下一步使用 SkyPlanner APS。在主生产计划流程中保留 RCCP，再用 SkyPlanner 完成后续的详细排程。
继续以 ERP 作为业务和生产数据的来源。SkyPlanner 可通过其开放的 REST API 与任何 ERP 或 MES 集成，将这些信息用于生产排程，让计划员不必反复手动重编计划。
设置工作中心、工序、班次、操作人员和优先级。Arcturus 根据已配置的产能、依赖关系和规则计算排程。启用考虑物料约束的排程功能后，物料可用情况和预计到货也会影响时间安排。排出的生产任务及其关联会显示在 Gantt 时间轴上。
在上述泵总成示例中，下一步就是按调整后的产量进行排程，检查机加工和装配分别何时完成。如果物料到货时间发生变化，就更新供应信息并重新计算。Gantt 视图为你提供具体依据，帮助你决定是维持交付承诺、调整优先级，还是增加产能。
这能在粗能力计算无法覆盖的环节节省计划工作量：协调各项资源上的生产任务，并在条件变化时保持任务衔接。计划员决定优先级，Arcturus 负责排程计算。如果所需任务仍无法在交期前完成，需要作出的经营决策就会清楚地呈现出来，而不会被看似平衡的周汇总数据掩盖。
KJH-Comp：从粗略周负荷走向详细排程
芬兰钣金代工制造商 KJH-Comp 原本已通过 C9000 ERP 和电子表格进行粗略的周负荷规划。难点在于下一步：客户订单要求在具体日期交付，主管却仍需手动将生产任务分配到设备。两位主管各自至少有一半时间用于产能排程。
该公司保留了原有 ERP，并采用 SkyPlanner 进行有限产能排程。在已发布的客户案例中，KJH-Comp 介绍了自动分配设备、更早发现瓶颈以及减少手动排程工作的情况。排程工作由两位主管负责改为一位负责，另一位转去承担其他任务。
据 KJH-Comp 介绍，其准时交付率从约 50% 提升到 2026 年的最高 98%。这是该公司自身实施后的经验。对于 RCCP 评审，值得借鉴的是它弥合了一个实际落差：不再止于看清每周负荷、再由主管手动编排任务队列，而是将这些信息转化为相互协调的日常生产任务。
让下一次产能评审真正落地
在下一次 MPS 评审中，找出产能缺口最大的关键资源。就调整生产时段、增加可用产能或变更交付承诺达成一致，然后重新计算 RCCP 中的资源负荷。在下达调整后的生产任务前，结合其他生产任务和物料可用情况，核查具体时间安排。
使用 SkyPlanner，让最后这一步更高效、更有实用价值。你可以使用演示数据开始试用，了解排程流程；也可以预约产品演示，围绕你实际的瓶颈、班次和交付承诺进行探讨。带上你希望实现的生产计划，看看 Arcturus 和 Gantt 时间轴如何帮助你将其转化为团队可执行的排程。
Jussi Mäntylä
SkyPlanner 生产计划专家
