Матриця компетенцій: надійна підміна у виробництві

Головна » Ресурси » Матриця компетенцій: надійна підміна у виробництві

Орієнтовний час читання: 12 хвилин

Повністю укомплектована зміна ще не означає, що ви зможете виконати всю роботу. Кілька операторів можуть уміти працювати на верстаті, але лише один — налагоджувати його для наступного виробу. Якщо ця людина відсутня, за чисельністю все ніби гаразд, а замовлення чекає.

Матриця компетенцій у виробництві допомагає побачити таку залежність. Вона зіставляє працівників із конкретними виробничими завданнями й показує, який рівень виконання кожен із них продемонстрував. За належного використання матриця показує, де є підміна для самостійної роботи, де все залежить від однієї людини та яке навчання дасть найбільшу користь.

Мета не в тому, щоб заповнити таблицю заспокійливими кольорами. Потрібно відповісти на практичне запитання: хто зможе виконати потрібну роботу та з якими обмеженнями, якщо звичний оператор недоступний? Коли ви погодите, кого призначити на роботу, SkyPlanner APS допоможе відобразити це рішення у виробничому графіку без ручної перебудови кожної черги робіт, якої воно стосується.

Що має містити матриця компетенцій у виробництві?

У рядках розмістіть працівників, а в стовпцях — виробничі завдання, важливі для планування роботи. У кожній комірці на їх перетині зазначте оцінений рівень уміння. Забезпечте доступ до підтвердних матеріалів, дати оцінювання та меж завдання, для яких воно проводилося, щоб за цифрою стояли не лише чиїсь спогади.

Стовпці мають описувати роботу, для якої вам справді потрібно забезпечити виконавців. «Обробка на верстатах із ЧПК» може бути надто широким формулюванням. Завдання «Налагодити обробний центр A для сімейства кронштейнів» і «Виконати обробку за затвердженою програмою та провести передбачені перевірки» можуть потребувати різних кадрових рішень. Працівник може бути компетентним у другому завданні, але ще не готовим до першого.

При цьому слід окремо розглянути три питання:

• Компетентність: чи продемонстрував працівник потрібні вміння для цього завдання та умов його виконання?
• Допуск: чи дозволила відповідальна особа працівникові самостійно виконувати цю роботу та чи чинні всі необхідні кваліфікаційні документи?
• Планування: чи доступний допущений працівник у потрібний час і чи немає в нього іншого призначення на той самий час?

Матриця допомагає відповісти на перше питання та наочно подає інформацію, потрібну для другого. Сама по собі вона не є дозволом на виконання роботи й не доводить, що зміна зможе виконати свої замовлення. Чітке розмежування цих питань не дає перетворити високу оцінку на небезпечне або нереалістичне призначення.

Почніть з однієї виробничої дільниці та визначте завдання

Виберіть виробничу комірку, лінію або підрозділ, де брак умінь уже спричиняє затримки, понаднормову роботу чи залежність від кількох людей. Матриця для конкретної дільниці, яку підтримує в актуальному стані її керівник, корисніша за таблицю на весь завод, якій ніхто не довіряє.

Перелічіть роботи, потрібні для проходження типового виробу через цю дільницю. Врахуйте підготовку й передачу роботи, а не лише повторюваний цикл верстата. Налагодження, звичайна робота на обладнанні, проміжні перевірки, передавання інформації про несправності відповідальним особам та остаточне приймання можуть потребувати різних умінь або повноважень.

Розділяйте стовпець, якщо відмінність між завданнями впливає на вибір виконавця. Об’єднуйте завдання, якщо вони мають однакові вимоги до компетентності та їх можна обґрунтовано оцінити як єдине ціле. Окрема оцінка для кожної дії з робочої інструкції не потрібна.

Для кожного завдання визначте межі оцінювання: відповідний робочий центр, сімейство виробів, метод або редакцію інструкції, а також важливі винятки. Оцінювання роботи з одним освоєним виробом не підтверджує автоматично компетентність щодо всіх варіантів продукції чи всіх верстатів підрозділу.

Далі опишіть, що означає самостійне виконання роботи. Чи може оператор вибрати відповідну інструкцію, правильно підготувати роботу, забезпечити відповідність результату критеріям приймання та зрозуміти, коли слід зупинитися й звернутися по допомогу? Узгодьте ці очікування з відповідальними за виробництво, якість і заходи безпеки для цього завдання. Вони стануть основою оцінювання, щоб кожен керівник не тлумачив слово «досвідчений» по-своєму.

Використовуйте шкалу оцінювання, яка впливає на рішення

Коротку шкалу з чіткими визначеннями зазвичай легше застосовувати, ніж деталізовану систему балів, яку оцінювачі тлумачать по-різному. Нижче наведено запропонований підхід, а не універсальний стандарт:

Оцінка	Значення в межах оціненого завдання	Як використовувати
0	Не пройшов навчання для цього завдання	Визначте, чи потрібне навчання; не розглядайте як підміну для самостійної роботи.
1	Може долучатися до роботи під визначеним наглядом	Плануйте практику під наглядом і враховуйте час працівника, який його здійснює.
2	Може працювати самостійно за узгодженими критеріями	Розглядайте як підміну для самостійної роботи після перевірки допуску й доступності.
3	Працює самостійно та призначений навчати інших виконувати це завдання	Розглядайте для підміни й навчання, не враховуючи той самий час двічі.

Якщо підтвердних матеріалів немає, використовуйте окрему позначку, наприклад не оцінено. Це не те саме, що достеменно знати, що працівник не навчений. У комірках, які справді не стосуються працівника, ставте «не застосовується» та пояснюйте чому. Інакше порожня комірка може означати будь-що — від «не потрібно» до «ми забули перевірити».

Не трактуйте рівень 3 як свідчення того, що працівник швидший, цінніший або має кваліфікацію для оцінювання всіх інших завдань. Обов’язки щодо навчання та оцінювання потребують окремо узгоджених меж. Вправний оператор не стає автоматично призначеним наставником чи оцінювачем.

Розмістіть пояснення шкали поруч із матрицею та використовуйте не лише кольори, а й словесні позначення. Якщо змінюєте шкалу, збережіть інформацію про значення попередніх оцінок, щоб видиме покращення не виявилося лише наслідком нового способу оцінювання.

Оцінюйте вміння на практиці, а не відвідування навчання

Почніть із досвіду працівника та наявних записів, а потім перевірте, що саме вони підтверджують. Відвідування курсу свідчить про участь у навчанні. Воно не обов’язково підтверджує здатність самостійно виконувати ваше поточне завдання на вашому обладнанні за потрібними вам критеріями приймання.

Залучіть компетентного, призначеного для цього оцінювача й оцінюйте типову роботу під наглядом, передбаченим для цього завдання. Поєднуйте спостереження із запитаннями про прийняття рішень: як оператор визначає потрібний варіант виробу, розпізнає неприйнятний результат і реагує на нештатні умови? Не створюйте небезпечну ситуацію лише для перевірки реакції.

Зафіксуйте результат оцінювання, хто й коли його проводив, а також посилання на підтвердні матеріали. Зазначте обмеження. Запис «Самостійна робота зі стандартним сімейством кронштейнів; налагодження нового оснащення не входить до оцінених умінь» корисніший за зелену комірку без пояснень.

Обговоріть результат із працівником. Якщо оцінювачі не згодні між собою, узгодьте критерії та розберіться з підтвердними матеріалами, а не усереднюйте їхні думки. Застосовуйте однакові вимоги в усіх змінах, водночас враховуючи, що працівників могли оцінювати для різних виробів або обладнання.

Зберігайте інформацію про допуск і кваліфікаційні документи окремо від оцінки. Якщо завдання потребує спеціального дозволу чи документа, забезпечте можливість легко перевірити його статус і відповідний строк чинності. Працівник може зберігати самі навички, хоча необхідний дозвіл уже не чинний. Так само чинний документ про навчання не скасовує потреби підтвердити вміння виконувати конкретне завдання.

Перегляньте стовпці: де бракує підміни для самостійної роботи?

Уявімо невелику виробничу комірку з п’ятьма операторами. Керівник оцінив їхні вміння виконувати чотири завдання для одного освоєного сімейства виробів. У спрощеній матриці нижче використано запропоновану шкалу; підтвердні матеріали та межі оцінювання наведено в супровідних записах.

Працівник	Налагодження комірки	Виготовлення та перевірка деталей	Остаточний дозвіл на випуск	Пакування готових виробів
Аміна	3	3	2	2
Бен	2	2	1	2
Карла	1	2	0	3
Дієго	0	1	0	2
Елена	2	2	0	1

Припустімо, що працівники з оцінкою 2 або 3 також мають чинний допуск до відповідних завдань. Троє можуть самостійно виконувати налагодження, четверо — вести процес і здійснювати контроль, четверо — пакувати. Але лише Аміна може самостійно давати остаточний дозвіл на випуск продукції. Досвід роботи Бена під наглядом не дає йому повноважень замінити її в цьому питанні.

Аналіз рядка допомагає планувати розвиток окремого працівника. Аналіз стовпця показує вразливі місця дільниці. За відсутності Аміни нікому буде давати остаточний дозвіл на випуск продукції, хоча залишаться ще четверо працівників. Збільшення обсягу пакування чи виробітку обладнання не усуне цю прогалину.

Почніть перевірку забезпеченості персоналом із завдань, для яких брак виконавця зупинить відвантаження, порушить обов’язкові процедури контролю або не залишить жодної погодженої заміни. Потім перевірте, чи вистачить працівників з урахуванням звичайних відсутностей і графіків змін. Наявність трьох налагоджувальників у відділі не заспокоює, якщо всі троє працюють у ранкову зміну, а переналагодження, для якого немає виконавця, потрібне вночі.

Не зводьте всі оцінки до середнього показника компетентності. Високі оцінки за пакування не компенсують відсутності працівника, який може дозволити випуск продукції. Корисний підсумок має показувати, для яких критичних завдань бракує самостійних виконавців і якими діями можна усунути кожну прогалину.

Перевірте графік змін, перш ніж вважати працівника заміною

Працівник із потрібними вміннями та допуском — це потенційна заміна, а не автоматично вільний ресурс. Перевірте, чи він присутній на роботі, доступний у потрібний проміжок часу та не зайнятий іншими завданнями, які також необхідно виконати.

У нашому прикладі переведення Бена з роботи на верстаті на пакування може закрити потребу в пакувальнику, але забере його час із виробництва. Якщо Аміна налагоджує виробничу комірку, не вважайте, що водночас вона постійно доступна для навчання Бена й надання остаточного дозволу на випуск продукції. Те, що кілька людей володіють однаковими навичками, не додає робочих годин.

Визначайте потребу в заміні з огляду на реальну роботу. Скільки людей мають одночасно виконувати завдання? Як довго вони мають бути ним зайняті? Заміна потрібна на цілу зміну, на час налагодження чи на короткий період надання дозволу на випуск? Універсальне правило, за яким для кожної навички потрібно мати рівно двох або трьох резервних виконавців, не має практичної користі.

За результатами перевірки відокремте сьогоднішні заходи від плану розвитку. Щоб закрити поточну прогалину, керівник може погодити відповідний перерозподіл працівників, залучити заміну з потрібним допуском або змінити послідовність робіт. Навчання майбутнього виконавця — інше завдання: воно не означає, що вже сьогодні ця людина може працювати самостійно.

Заплануйте навчання для усунення кожної важливої прогалини

Насамперед усувайте прогалину, що створює ризик для виробництва, а не ту, для якої найпростіше зробити клітинку зеленою. У нашому прикладі підготовка ще одного працівника до надання остаточного дозволу на випуск продукції могла б зменшити залежність від однієї людини. Спочатку з’ясуйте, чи зможе цей працівник відповідати вимогам ролі та хто уповноважений погодити таку зміну.

Для кожного заходу зазначте, хто навчатиметься і хто навчатиме, яке завдання та в яких межах потрібно опанувати, скільки часу заплановано на практику, за якими критеріями оцінюватимуть результат і коли його переглянуть. Визначте, хто оцінить результат і хто надасть допуск до самостійної роботи. Формулювання «навчити Бена» надто нечітке для управління; натомість виконання конкретного плану підготовки до певного завдання можна відстежити.

Зарезервуйте час для обох працівників. Якщо наставник має уважно спостерігати за роботою, не плануйте для нього водночас повний звичайний виробіток. Якщо придатні для практики завдання трапляються рідко, визначте, коли працівник зможе попрактикуватися на типовій роботі, замість того, щоб призначати дату, не підкріплену реальним виробничим планом.

Оновлюйте оцінку після отримання необхідних підтверджень, а не в момент запису на курс чи настання запланованої дати. Якщо критерії ще не виконані, не позначайте прогалину як усунену. Так ви чесно відображатимете поступ і показуватимете фахівцю з планування, які варіанти залучення персоналу справді доступні.

Підтримуйте матрицю актуальною, щоб на неї можна було покладатися

Призначте відповідального за матрицю кожної виробничої дільниці й зробіть її оновлення частиною поточної роботи, а не щорічним наведенням ладу. Переглядайте матрицю після оцінювання, суттєвої зміни методу роботи чи обладнання, зміни допуску, а також коли працівник приходить на дільницю або залишає її.

Також установіть періодичність перегляду відповідно до того, як швидко змінюється робота. Перевіряйте майбутні потреби у виконавцях, незавершені заходи з навчання та записи, для яких наближається дата перегляду або закінчення строку дії. Для стабільного завдання, яке виконують часто, може бути потрібен інший підхід до перегляду, ніж для рідкісного завдання після суттєвої зміни процесу.

Коли вимоги змінюються, визначте, які результати оцінювання залишаються застосовними. Не вважайте, що всі попередні оцінки втратили чинність або, навпаки, що всі залишилися чинними. Відповідальний за оцінювання має визначити, чи потребує зміна ознайомлення з новими вимогами, практики під наглядом або повторного оцінювання, а потім зафіксувати рішення.

Підтримуйте одну контрольовану актуальну версію матриці з доступом до підтвердних записів. Дайте працівникам можливість повідомити про застарілий запис і поставити його під сумнів. Надавайте інформацію, потрібну для розподілу робіт, але не розміщуйте зайві подробиці індивідуального оцінювання на загальнодоступному стенді.

Врахуйте погоджений розподіл персоналу у виробничому плані за допомогою SkyPlanner

Матриця показує, які вміння вже є у працівників і які потрібно розвивати. Наступне завдання — використати погоджений розподіл персоналу, не втрачаючи з поля зору замовлення клієнтів, які ці працівники мають виконати.

SkyPlanner — вдалий вибір, коли через рішення щодо персоналу доводиться вручну перебудовувати черги на кількох верстатах і перевіряти строки постачання. Система підтримує облік працівників і груп персоналу, типові робочі зміни та призначення на робочі центри на конкретні дні. Ви можете відобразити погоджене призначення працівника або групи в тому самому середовищі, де ведете графік виробництва.

Рішення про придатність працівника до завдання ухвалюєте ви. SkyPlanner не враховує навички працівників автоматично під час вибору призначень. Оцінювання й надання допусків залишайте в межах установленої у вас процедури, а потім вносьте погоджений розподіл персоналу та доступну потужність робочих центрів, яку він забезпечує. Призначення групи не замінює перевірки того, чи можуть її фактичні учасники виконати потрібну роботу.

Коли ці виробничі дані задані правильно, Arcturus — штучний інтелект SkyPlanner для календарного планування — може перерахувати послідовність замовлень з урахуванням налаштованих потужностей, пріоритетів і технологічних залежностей. Діаграма Ганта показує отриманий план, щоб ви могли перевірити, чи після змін вдасться вчасно розпочати наступні технологічні операції та дотриматися строків постачання.

Припустімо, керівник погодив заміну відсутньому налагоджувальнику. Питання відповідності навичок вирішене, але переведення працівника з іншої дільниці може зрушити строк завершення іншого замовлення. Внесіть погоджене призначення та відповідні зміни потужностей у SkyPlanner, перерахуйте графік і перевірте обидва замовлення. Ви позбудетеся повторюваної ручної роботи з переміщення завдань між окремими чергами, зберігши за собою рішення щодо пріоритетів і розподілу персоналу.

SkyPlanner інтегрується з будь-якою ERP- або MES-системою через відкритий REST API, тож удосконалювати календарне планування можна на основі систем, у яких уже зберігаються ваші замовлення та виробничі дані.

Перевірте наступний крок на прикладі однієї реальної нестачі виконавців

Для першої матриці виберіть одну дільницю, узгодьте межі завдань і оцініть працівників, від яких найбільше залежить забезпеченість цих робіт виконавцями. Знайдіть уразливий стовпець, визначте захід із розвитку навичок і перевірте, кого вже зараз можна залучати до роботи. Це кращий початок, ніж збирати оцінки по всьому заводу без конкретного рішення, яке потрібно ухвалити.

Потім підготуйте для демонстрації SkyPlanner один реальний випадок нестачі потрібних навичок і погоджений альтернативний розподіл персоналу. Простежте за відповідним замовленням клієнта вздовж його виробничого маршруту та подивіться, як зміна персоналу впливає на інші роботи, що використовують ті самі ресурси. Очікувана користь — менше ручного перепланування та чіткіша основа для рішення щодо строків постачання, а не підтвердження кваліфікації програмою замість вас.

Замовте демонстрацію SkyPlanner, щоб разом із командою розглянути цю зміну у виробництві. Якщо спочатку хочете ознайомитися із середовищем планування, спробуйте SkyPlanner на демонстраційних даних.