Gemba walk in de productie: observeren, vragen, verbeteren

Home » Bronnen » Gemba walk in de productie: observeren, vragen, verbeteren

Geschatte leestijd: 10 minuten

Een machine staat stil, een operator wacht en een klantorder loopt achter op schema. Vanuit het gangpad lijkt de oplossing voor de hand te liggen: zorg dat die taak weer doorloopt. Maar een gesprek bij het werkcentrum kan een ander beeld geven. Het onderdeel wacht op een keuringsbesluit, de opspanmal is elders in gebruik of bij de volgende bewerking is er toch nog geen ruimte voor.

Een gemba walk in de productie helpt u zo’n situatie te begrijpen voordat u besluit wat u gaat doen. U gaat naar de plek waar het werk gebeurt, observeert en vraagt de mensen die het uitvoeren wat de voortgang helpt of belemmert. Het doel is te leren hoe het proces werkt, niet om iemand op fouten te betrappen.

De waarde zit in wat er daarna gebeurt. Een nuttige gemba walk eindigt met een gedeeld beeld van de situatie, iemand die de openstaande vraag oppakt en een manier om te controleren of de gekozen aanpak werkt. Verandert die aanpak de productiecapaciteit of de prioriteiten van het werk? Dan helpt SkyPlanner om het afgesproken besluit te vertalen naar een samenhangende planning, in plaats van opnieuw handmatig allerlei wachtrijen aan te passen.

Wat is een gemba walk in de productie?

Een gemba walk is een managementaanpak waarbij u het werk ter plekke observeert en vragen stelt voordat u actie onderneemt. Gemba betekent de daadwerkelijke plek. In de productie kan dat een verspaningscel, een assemblagelijn, een keuringsruimte of de overdracht tussen twee bewerkingen zijn.

Een gemba walk is meer dan een rondleiding door de fabriek. U onderzoekt een vraag over hoe het proces waarde voor de klant oplevert: hoe een order door de productie gaat, wat een medewerker nodig heeft om de volgende stap af te ronden of waarom het werk tussen bewerkingen stilvalt. Door het proces ter plekke te bekijken, kunt u een knelpunt ontdekken dat in een samenvattend rapport onverklaard blijft.

Een gemba walk is ook iets anders dan een nalevingsaudit. Bij een audit wordt het werk getoetst aan vastgestelde eisen. Een gemba walk is bedoeld om het werk en de omstandigheden eromheen te begrijpen. U kunt daarbij een probleem met een standaard ontdekken, maar medewerkers beoordelen is niet het doel van het bezoek.

Houd verwante verbeteractiviteiten uit elkaar. Een 5S-beoordeling richt zich op de inrichting en het op orde houden van de werkplek. Met een oorzaakanalyse toetst u een verklaring voor een probleem. Een gemba walk kan een vraag opleveren die het waard is om met een van deze methoden te onderzoeken. Dat een leidinggevende iets heeft zien gebeuren, bewijst nog niet wat de oorzaak is.

Bereid één vraag voor, geen inspectie van de hele fabriek

Kies een vraag die gericht genoeg is om tijdens het bezoek te onderzoeken. Met ‘Waarom wacht deze productfamilie tussen verspaning en keuring?’ heeft de gemba walk een duidelijk doel. ‘Zoek alle verspillingen in de fabriek’ leidt al snel tot losse observaties en een lange lijst waarvoor niemand zich verantwoordelijk voelt.

Volg het werk in plaats van een handige route langs alle afdelingen te kiezen. Gaat de vraag over een overdracht, bezoek dan beide kanten. Een wachtrij die voor het ene team onnodig lijkt, kan wachten op informatie, acceptatie of capaciteit waar een ander team over gaat.

Voordat u de productievloer op gaat:

• Vertel het team waarom u komt. Licht de vraag toe, leg uit wat u wilt leren en hoe de bevindingen worden opgevolgd. Vraag mensen niet om het dagelijkse werk mooier voor te stellen dan het is.
• Betrek de mensen die het proces kunnen toelichten. Houd de groep klein genoeg om een gesprek te kunnen voeren. Betrek de betreffende teamleider of proceseigenaar en praat met de operators die het werk uitvoeren, niet alleen met hun leidinggevende.
• Verdiep u voldoende in de context om gerichte vragen te stellen. Bekijk de taak, het bewerkingsplan, de geplande tijden en recente onderbrekingen. Gebruik deze gegevens als vertrekpunt, niet als oordeel.
• Spreek een veilig moment en een veilige plek af voor het gesprek. Volg de regels voor toegang en persoonlijke beschermingsmiddelen op de locatie. Wacht tot een operator kan praten zonder dat het werk in het gedrang komt.

Het Job Report van SkyPlanner is nuttig als voorbereiding wanneer u inzicht wilt krijgen in de tijd die een bewerking kost. Het laat zien hoeveel tijd er daadwerkelijk op een taak is geregistreerd, wie eraan heeft gewerkt en welk werkcentrum is gebruikt. Daarmee kunt u de geregistreerde tijd vergelijken met de geplande duur. Een terugkerend verschil levert een gerichte vraag op voor de gemba walk: door welke omstandigheden duurde dit werk langer dan gepland?

Gebruik het rapport niet als beschuldiging. Een tijdsverschil kan samenhangen met de mix van taken, het instellen, onderbrekingen of de manier waarop het werk is geregistreerd. Het gesprek helpt u te begrijpen welke verklaring nader onderzocht moet worden.

Observeer het werk en vraag de operator vervolgens om uitleg

Kijk bij het werkcentrum eerst lang genoeg mee om te begrijpen wat u ziet. Let op hoe het onderdeel zich door het proces verplaatst en welke informatie meegaat. Wat geeft het startsein voor de bewerking? Wat moet er klaarstaan? Waaraan ziet de operator dat het werk door kan naar de volgende stap?

Kijk verder dan alleen of de machine draait. Zoeken naar een opspanmal, een onduidelijke tekeningrevisie controleren of wachten op een vrijgavebesluit kan evenveel invloed hebben op de doorstroming als de bewerkingstijd. Een draaiende machine kan bovendien werk produceren dat de volgende bewerking nog niet nodig heeft.

Vraag de operator daarna om u te helpen begrijpen wat u hebt gezien. Open vragen geven ruimte aan antwoorden die u niet had verwacht:

• ‘Kun je me stap voor stap uitleggen hoe je deze taak uitvoert en wat er klaar moet zijn voordat je begint?’
• ‘Hoe weet je welke taak je hierna moet doen?’
• ‘Waar wacht je hier op en wie kan helpen om dat op te lossen?’
• ‘Verloopt het werk meestal zo, of is er vandaag iets anders?’
• ‘Wat maakt deze stap moeilijker dan nodig?’
• ‘Als we dit veranderen, wat zou er dan lastiger kunnen worden voor de volgende persoon?’

Vraag nieuwsgierig door na een antwoord, in plaats van een oplossing als vraag te verpakken. ‘Waarom doe je niet gewoon die andere order?’ veronderstelt dat die andere order klaarstaat en dat een andere volgorde geen kwaad kan. ‘Wat houdt de start van de volgende gereedstaande taak tegen?’ laat ruimte om de werkelijke beperking te ontdekken.

Bedank mensen als ze de lastige kanten van het proces laten zien. Een noodoplossing kan de enige manier zijn die ze hebben gevonden om de productie draaiende te houden. Begrijp eerst welke omstandigheden die oplossing nodig maakten voordat u besluit haar af te schaffen.

Stuit u op een direct veiligheids- of kwaliteitsrisico, volg dan de gebruikelijke escalatieprocedure van de locatie. Meer willen leren over het proces is geen reden om een noodzakelijke ingreep uit te stellen.

Maak onderscheid tussen wat u zag en wat u denkt dat het betekent

Een bruikbare observatie is concreet genoeg voor iemand anders om er later op terug te komen. Noteer om welke bewerking of taak het ging, wat er gebeurde, wat de operator uitlegde en wat nog onzeker is. Vermijd etiketten als ‘slechte werkhouding’ of ‘inefficiënte afdeling’. Daarmee maakt u van een vraag over het proces een oordeel over mensen.

Houd drie zaken uit elkaar:

Soort aantekening	Voorbeeld	Wat u ermee kunt
Eigen waarneming	De operator verliet de cel om de opspanmal te zoeken voor de volgende omstelling.	Een vraag stellen over de beschikbaarheid en het klaarzetten van opspanmallen.
Uitleg van een betrokkene	De operator zegt dat een andere cel die opspanmal soms gebruikt zonder duidelijke afspraak over het terugbrengen.	Deze aanwijzing nagaan bij de andere cel en de mensen die het productiemiddel beheren.
Hypothese	De afspraken over het delen van de opspanmal veroorzaken mogelijk terugkerende vertragingen bij het omstellen.	Nader onderzoek doen voordat u een blijvende verandering kiest.

Eén bezoek laat slechts één situatie zien. Vraag of hetzelfde probleem zich voordoet in een andere ploeg, bij een ander product of bij een andere werkbelasting. U hoeft niet elke kleine verbetering uit te stellen voor een uitgebreid onderzoek, maar de omvang van de ingreep moet passen bij de onderbouwing en het risico.

Dat onderscheid is belangrijk voor de planning. Dat u één operator ziet wachten, is geen reden om de duur van alle taken te verlengen of de orders van die klant de hoogste prioriteit te geven. Stel eerst vast wat er is veranderd en welke planningsgegevens eventueel moeten worden bijgewerkt.

Sluit de gemba walk af met een verantwoordelijke en een zinvolle vervolgstap

Vat voor vertrek samen wat u hebt begrepen en laat de mensen die het werk uitvoeren dat beeld waar nodig corrigeren. Spreek af welke vraag als eerste aandacht verdient. Een kleine vervolgactie met een duidelijke verantwoordelijke is waardevoller dan een dozijn instructies dat u bij het weglopen nog meegeeft.

Leg voor het gekozen probleem het volgende vast:

1. Het probleem in de context van de taak of het proces.

2. Wie verantwoordelijk is voor de volgende controle of actie.

3. Wat wordt gecontroleerd of uitgeprobeerd en welke goedkeuring daarvoor eventueel nodig is.

4. Wanneer u terugkomt en welke verbetering dan zichtbaar zou moeten zijn.

Kies een aanpak die past bij de bevinding. Bij een onduidelijke instructie moet de proceseigenaar die mogelijk aanpassen en samen met operators testen. Een terugkerende storing kan een afzonderlijke oorzaakanalyse vereisen. Een vastgesteld probleem met een machine hoort bij de onderhoudsdienst. Een conflict tussen prioriteiten hoort bij degenen die verantwoordelijk zijn voor de productieafspraken.

Koppel de uitkomst terug aan het team, ook als de voorgestelde wijziging niet kan doorgaan. Door uit te leggen wat de belemmering is en welke actie volgt, houdt u het gesprek zinvol. Als het na een rondgang stil blijft, leren mensen dat het aankaarten van een probleem niets oplevert.

Voorbeeld: van bevinding naar een haalbare wijziging in de productie

Stel u een verspaningscel voor waar operators regelmatig naar een andere afdeling lopen om de opspanmal voor een omstelling op te halen. Tijdens de gemba walk kijkt de leidinggevende mee bij de voorbereiding van de volgende taak en vraagt bij beide cellen na hoe ze de opspanmal delen. De mal is beschikbaar, maar is blijven liggen op de plek waar de vorige taak is afgerond. Uit gesprekken met beide teams blijkt dat er geen afspraken zijn over een vaste retourplek of de overdracht voor de volgende omstelling.

De operators en de proceseigenaar spreken af om een aangepaste werkwijze te testen. Ze hebben ook kort tijd nodig om de cel opnieuw in te richten. In die periode kan de machine niet produceren. De leidinggevende keurt die periode in overleg met de planner goed, in plaats van de machine zomaar stil te leggen tijdens een taak waarvoor al productieafspraken gelden.

Hier maakt SkyPlanner de uitvoering van de vervolgactie eenvoudiger. Met een uitzondering van het type Move/Organize voor het werkcentrum legt u de periode van onbeschikbaarheid vast, inclusief een beschrijving en een begin- en eindtijd. Wanneer Arcturus de planning herberekent, houdt het rekening met de gewijzigde capaciteit en met de ingestelde bewerkingsroutes, tijdsduren, prioriteiten en overige beperkingen. In de Gantt-weergave is de aangepaste planning van het betrokken werk te zien.

De planner kan de gevolgen voor andere orders bekijken, in plaats van de verbetering alleen lokaal door te voeren en pas later te ontdekken wat dat voor de leveringen betekent. Prioriteiten, regels en vergrendelingen borgen de productiebeslissingen van het team, terwijl Arcturus de planning doorrekent. Zo kost het minder tijd om de taakvolgorde per machine handmatig te herstellen en is duidelijker welke productieafspraken aandacht vragen.

Na de proef controleert het team of er daadwerkelijk minder naar de opspanmal wordt gezocht en of de nieuwe werkwijze voor beide cellen werkt. Als een blijvende proceswijziging ook de benodigde bewerkingstijd verandert, bekijken de proceseigenaar en de planner de betreffende tijdsduur opnieuw. Ze passen het uitgangspunt voor de planning niet aan op basis van één waarneming.

SkyPlanner ondersteunt het inzicht in het werk en de planning die daaruit voortvloeit. De operators en de proceseigenaar stellen vast of de wijziging het probleem oplost. Met die duidelijke verdeling van verantwoordelijkheden kunt u met vertrouwen AI-ondersteunde planning gebruiken, zonder die voor een diagnose aan te zien.

Een gedeeld beeld van de productie maakt opvolging eenvoudiger

De ervaring van Mamec laat zien waarom overzicht over de hele productie belangrijk is. Vóór SkyPlanner bepaalde de fabrikant de prioriteit van duizenden onderling afhankelijke werkorders aan de hand van leverdatums op papieren werkorders. Het beeld dat het management van de productiebelasting had, berustte op subjectieve inschattingen. De volledige productievolgorde onder controle houden legde een zware last op de productieplanning.

Dankzij de integratie van SkyPlanner met Oscar ERP werkt Mamec met een gedeelde planningsomgeving waarin medewerkers de status en planning van een order kunnen opzoeken. In het klantverhaal beschrijft Mamec dat de planning duidelijk minder werk kost en dat wijzigingen in de productievolgorde eenvoudiger te verwerken zijn. Voor een gemba walk is de relevantie praktisch: mensen kunnen een bevinding bespreken vanuit het daadwerkelijke werk en de plek daarvan in de totale planning, in plaats van dat elke afdeling een eigen beeld hanteert.

Kom terug om te zien of het werk eenvoudiger is geworden

Bij het volgende bezoek toetst u of de gekozen aanpak werkt, niet alleen of een actie als afgerond is gemarkeerd. Is de opspanmal beschikbaar voor de volgende omstelling? Neemt de nieuwe instructie de onduidelijkheid weg? Is de wachttijd afgenomen, of is die verschoven naar de volgende bewerking?

Gebruik een maatstaf die past bij de oorspronkelijke vraag. Bij een voorbereidingsprobleem kan dat de zoektijd zijn, of het aantal taken dat wordt opgehouden doordat er iets ontbreekt. Vergelijk gelijksoortig werk en vraag de operators wat er is veranderd. Een kortere geregistreerde bewerkingstijd is geen succes als daardoor herstelwerk ontstaat of de volgende stap lastiger wordt.

Kies een vast ritme dat past bij het proces en de hoeveelheid werk die de opvolging vraagt. Het heeft geen zin om sneller nieuwe bevindingen te verzamelen dan het team ze kan onderzoeken. Kom terug zodra de afgesproken aanpak kan worden getoetst en gebruik wat u leert om de volgende vraag te kiezen.

Een goede gemba walk vergroot uw inzicht in de productie. SkyPlanner helpt u de productiebeslissingen die daaruit voortkomen in de praktijk te brengen: een gedeeld beeld van de taken vóór het gesprek, een samenhangende planning na de goedgekeurde wijziging en minder handmatig herplannen daartussen.

Boek een demo van SkyPlanner en neem een recent voorbeeld mee van wachttijd op uw productievloer. Begin met wat er is waargenomen, wie verantwoordelijk is voor de vervolgactie en wat de voorgestelde wijziging voor de andere orders zou betekenen. Wilt u liever eerst de omgeving verkennen? Probeer SkyPlanner dan met demogegevens.