{"id":105008,"date":"2026-10-21T12:03:28","date_gmt":"2026-10-21T12:03:28","guid":{"rendered":"https:\/\/skyplanner.ai\/?p=105008"},"modified":"2026-10-21T12:04:39","modified_gmt":"2026-10-21T12:04:39","slug":"produzir-ou-comprar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/skyplanner.ai\/pt-pt\/recursos-pt-pt\/produzir-ou-comprar\/","title":{"rendered":"Produzir ou comprar: compare custos e capacidade"},"content":{"rendered":"
\n\n

Produzir ou comprar: compare custos e capacidade<\/h1>\n\n
\n\n

In\u00edcio<\/a> » Recursos<\/a> » Produzir ou comprar: compare custos e capacidade<\/p>\n\n\n

<\/path><\/svg><\/span><\/span>Tempo de leitura estimado: <\/span>10<\/span> minutos<\/span><\/p>\n\n<\/div>\n

\n\n

A decis\u00e3o de produzir ou comprar determina se um componente deve ser fabricado internamente ou comprado a um fornecedor externo, ou se uma opera\u00e7\u00e3o deve ser realizada internamente ou contratada a esse fornecedor. Para escolher bem, \u00e9 preciso avaliar os custos que mudam entre as op\u00e7\u00f5es, juntamente com a capacidade, a qualidade e o cumprimento dos prazos que cada uma pode assegurar.<\/p>\n\n\n

A dificuldade raramente est\u00e1 em obter dois pre\u00e7os unit\u00e1rios. Est\u00e1 em saber que custos desaparecem se deixar de fabricar a pe\u00e7a, que outros trabalhos podem aproveitar as horas libertadas e se o componente comprado estar\u00e1 dispon\u00edvel quando a montagem precisar dele.<\/p>\n\n\n

Por isso, a compara\u00e7\u00e3o de custos deve ser feita em conjunto com o plano de produ\u00e7\u00e3o. O SkyPlanner APS d\u00e1 visibilidade \u00e0 carga interna e \u00e0s opera\u00e7\u00f5es interligadas, para que um componente mais barato n\u00e3o acabe por causar, sem que se d\u00ea conta, um atraso numa encomenda de cliente. Depois de aprovada, uma opera\u00e7\u00e3o externa pode manter-se no mesmo plano que os trabalhos que a precedem e lhe sucedem.<\/p>\n\n\n

Comece pelo mesmo componente, quantidade e prazo de entrega<\/h2>\n\n\n

Antes de comparar custos, defina exatamente o que vai comprar ou produzir. Utilize a mesma revis\u00e3o do desenho, especifica\u00e7\u00e3o do material, quantidade aceite, requisitos de qualidade e data de necessidade para a opera\u00e7\u00e3o seguinte. Uma proposta para pe\u00e7as em bruto n\u00e3o \u00e9 compar\u00e1vel ao custo de pe\u00e7as acabadas e inspecionadas.<\/p>\n\n\n

Defina tamb\u00e9m o per\u00edodo a que a decis\u00e3o se aplica. Comprar um lote urgente enquanto uma m\u00e1quina est\u00e1 sobrecarregada \u00e9 diferente de encerrar um processo interno e subcontratar todo o seu volume anual. No primeiro caso, o custo do aluguer de uma m\u00e1quina pode manter-se inalterado. No segundo, a futura substitui\u00e7\u00e3o de equipamentos, as necessidades de pessoal e o conhecimento t\u00e9cnico que se mant\u00e9m na empresa podem alterar substancialmente a conclus\u00e3o.<\/p>\n\n\n

Pe\u00e7a \u00e0s equipas de engenharia e qualidade que identifiquem os requisitos que nenhuma das op\u00e7\u00f5es pode comprometer. Se um fornecedor n\u00e3o conseguir cumprir a toler\u00e2ncia ou obter a aprova\u00e7\u00e3o exigida, um pre\u00e7o baixo n\u00e3o torna a op\u00e7\u00e3o vi\u00e1vel. Aplique o mesmo crit\u00e9rio internamente: ter uma m\u00e1quina n\u00e3o prova que o processo consegue produzir o componente de forma consistente.<\/p>\n\n\n

Compare os custos relevantes, n\u00e3o o custo unit\u00e1rio com gastos imputados<\/h2>\n\n\n

Os custos relevantes s\u00e3o os custos e benef\u00edcios futuros que diferem entre as alternativas. Numa compara\u00e7\u00e3o de curto prazo entre produzir e comprar, pergunte: que fluxos de caixa mudam por escolhermos esta op\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\n\n\n

A imputa\u00e7\u00e3o de uma parcela da renda ou dos sal\u00e1rios da gest\u00e3o pode fazer um componente parecer caro, sem que esse custo possa ser eliminado. Se essas despesas se mantiverem ap\u00f3s a subcontrata\u00e7\u00e3o, comprar a pe\u00e7a acrescenta a fatura do fornecedor sem eliminar esses gastos gerais.<\/p>\n\n\n

O inverso tamb\u00e9m importa. Um dispositivo de fixa\u00e7\u00e3o dedicado, um turno adicional ou um contrato de assist\u00eancia que possa ser dispensado s\u00e3o relevantes quando a decis\u00e3o origina ou elimina essa despesa. Um custo fixo n\u00e3o \u00e9 automaticamente irrelevante, e um custo vari\u00e1vel n\u00e3o dispensa a verifica\u00e7\u00e3o desse pressuposto.<\/p>\n\n\n

Custo ou benef\u00edcio<\/th>O que verificar antes de o incluir<\/th><\/tr><\/thead>
Materiais e custos de transforma\u00e7\u00e3o<\/td>Que despesas com materiais, consum\u00edveis, energia e outros elementos mudam efetivamente com a produ\u00e7\u00e3o interna.<\/td><\/tr>
M\u00e3o de obra<\/td>Se s\u00e3o necess\u00e1rias horas pagas adicionais, trabalhadores tempor\u00e1rios ou horas extraordin\u00e1rias, ou se ser\u00e3o utilizados trabalhadores que j\u00e1 recebem sal\u00e1rio. Libertar horas n\u00e3o significa automaticamente poupar em sal\u00e1rios.<\/td><\/tr>
Custos espec\u00edficos do lote e custos fixos<\/td>Que despesas de prepara\u00e7\u00e3o, ferramentas, contratos ou outros custos surgem ou podem realmente ser evitados no per\u00edodo escolhido.<\/td><\/tr>
Componentes comprados<\/td>O pre\u00e7o do fornecedor para a quantidade aceite necess\u00e1ria, acrescido dos custos adicionais de transporte, direitos aduaneiros, inspe\u00e7\u00e3o, manuseamento e outros custos de aprovisionamento.<\/td><\/tr>
Gastos gerais existentes imputados<\/td>Se a despesa total muda. Exclua da compara\u00e7\u00e3o diferencial as imputa\u00e7\u00f5es que se mant\u00eam inalteradas.<\/td><\/tr>
Utiliza\u00e7\u00e3o alternativa da capacidade<\/td>O benef\u00edcio l\u00edquido adicional de trabalhos vi\u00e1veis a que, de outro modo, teria de renunciar, e n\u00e3o apenas a respetiva receita de vendas.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

As despesas passadas n\u00e3o se recuperam por decidir fabricar mais um lote. Baseie a an\u00e1lise nas consequ\u00eancias futuras da decis\u00e3o, e n\u00e3o no valor contabil\u00edstico de uma m\u00e1quina existente. Se um ativo puder ser vendido ou utilizado de forma rent\u00e1vel noutro trabalho, esse benef\u00edcio a que se renuncia \u00e9 relevante.<\/p>\n\n\n

A \u00e1rea financeira deve validar a compara\u00e7\u00e3o, sobretudo o tratamento dos sal\u00e1rios que se mant\u00eam e dos gastos gerais. A produ\u00e7\u00e3o fornece as horas e as necessidades de recursos; as compras fornecem propostas compar\u00e1veis e condi\u00e7\u00f5es de entrega. Em conjunto, transformam uma diferen\u00e7a de pre\u00e7os tentadora numa an\u00e1lise econ\u00f3mica \u00fatil para a decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n

Exemplo de produzir ou comprar: a pe\u00e7a mais barata pode consumir as horas mais valiosas<\/h2>\n\n\n

Imagine que precisa de 2.000 componentes acabados<\/strong> para o pr\u00f3ximo per\u00edodo de produ\u00e7\u00e3o. Os valores seguintes s\u00e3o ilustrativos, n\u00e3o s\u00e3o resultados de clientes nem pre\u00e7os de mercado. Ambas as op\u00e7\u00f5es cumprem a mesma especifica\u00e7\u00e3o e o mesmo prazo de entrega.<\/p>\n\n\n

Produzir o lote exige, por componente, $6 de material, $4 de m\u00e3o de obra adicional e $2 de despesas vari\u00e1veis de transforma\u00e7\u00e3o. Neste caso, a m\u00e3o de obra corresponde a trabalho tempor\u00e1rio ou horas extraordin\u00e1rias que s\u00f3 ser\u00e3o pagos se este lote for produzido. Existem ainda $3.000 de despesas espec\u00edficas do lote que s\u00e3o evitadas se optar pela compra.<\/p>\n\n\n

Um fornecedor apresenta um pre\u00e7o de $15 por componente. O transporte acrescenta $1.000 e a inspe\u00e7\u00e3o de rece\u00e7\u00e3o mais $1.000 para o lote.<\/p>\n\n\n

Custo relevante para 2.000 componentes<\/th>Produzir<\/th>Comprar<\/th><\/tr><\/thead>
Material<\/td>$12.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
M\u00e3o de obra adicional<\/td>$8.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
Despesas vari\u00e1veis de transforma\u00e7\u00e3o<\/td>$4.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
Despesas espec\u00edficas do lote evit\u00e1veis<\/td>$3.000<\/td>$0<\/td><\/tr>
Pre\u00e7o do fornecedor<\/td>$0<\/td>$30.000<\/td><\/tr>
Transporte e inspe\u00e7\u00e3o de rece\u00e7\u00e3o<\/td>$0<\/td>$2.000<\/td><\/tr>
Custo relevante total<\/strong><\/td>$27.000<\/strong><\/td>$32.000<\/strong><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

Havendo capacidade dispon\u00edvel que possa ser utilizada e sem uma alternativa mais vantajosa para a ocupar, produzir permite poupar $5.000. Suponha que a contabilidade tamb\u00e9m imputa a este lote $6.000 de gastos gerais de fabrico que se mant\u00eam inalterados. Ao incluir essa despesa comum, os totais passam a ser $33.000 para produzir e $38.000 para comprar. A diferen\u00e7a de $5.000 mant\u00e9m-se. Comparar o custo de produ\u00e7\u00e3o de $33.000, com todos esses gastos imputados, com o custo de compra de $32.000 favoreceria erradamente a compra.<\/p>\n\n\n

Considere agora que o lote ocupa o gargalo<\/h3>\n\n\n

Suponha que fabricar essas pe\u00e7as exige 100 horas num centro de maquinagem com capacidade limitada<\/strong>. Outras encomendas confirmadas poderiam utilizar essas mesmas horas e gerar $7.000 de margem de contribui\u00e7\u00e3o l\u00edquida adicional<\/strong>, j\u00e1 deduzidos todos os custos adicionais. Os restantes recursos e materiais est\u00e3o dispon\u00edveis, e essas encomendas podem efetivamente ser conclu\u00eddas e vendidas dentro do per\u00edodo.<\/p>\n\n\n

Neste caso, comprar os componentes custa mais $5.000, mas permite obter $7.000 de margem de contribui\u00e7\u00e3o adicional. Com estes pressupostos, a empresa obt\u00e9m um resultado $2.000 melhor se comprar<\/strong>.<\/p>\n\n\n

Pode apresentar o mesmo resultado somando o custo de oportunidade de $7.000 ao custo de produ\u00e7\u00e3o: os $27.000 passam a $34.000, face aos $32.000 da compra. Utilize uma ou outra forma de apresenta\u00e7\u00e3o; n\u00e3o conte o benef\u00edcio da alternativa duas vezes.<\/p>\n\n\n

A quest\u00e3o decisiva n\u00e3o \u00e9 saber se a f\u00e1brica est\u00e1 ocupada. \u00c9 saber se aquelas horas, naquele recurso espec\u00edfico, podem gerar um resultado melhor noutro trabalho. Se faltar material para as encomendas alternativas, se estas n\u00e3o cumprirem as datas de expedi\u00e7\u00e3o ou se apenas transferirem a carga para outro gargalo, \u00e9 necess\u00e1rio rever o benef\u00edcio previsto.<\/p>\n\n\n

O SkyPlanner ajuda a fundamentar esta vertente operacional da compara\u00e7\u00e3o. A sua programa\u00e7\u00e3o com capacidade finita<\/a> relaciona as opera\u00e7\u00f5es do componente com a disponibilidade dos recursos e com os outros trabalhos que disputam o mesmo tempo. Assim, pode avaliar as consequ\u00eancias para a produ\u00e7\u00e3o antes de se comprometer com uma decis\u00e3o baseada apenas no custo do componente.<\/p>\n\n\n

Quando \u00e9 \u00fatil calcular o ponto de igualdade dos custos<\/h2>\n\n\n

Para comparar as op\u00e7\u00f5es num cen\u00e1rio de volume est\u00e1vel, expresse o custo relevante de cada uma da seguinte forma:<\/p>\n\n\n

Custo de produ\u00e7\u00e3o = Fm + vm \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Custo de compra = Fb + vb \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Aqui, Q \u00e9 a quantidade, F \u00e9 a despesa fixa relevante para o mesmo per\u00edodo de decis\u00e3o e v \u00e9 o custo relevante por unidade. Os \u00edndices m e b identificam, respetivamente, a produ\u00e7\u00e3o e a compra.<\/p>\n\n\n

Quando a compra tem um custo unit\u00e1rio mais elevado, a quantidade para a qual os custos se igualam \u00e9:<\/p>\n\n\n

Q = (Fm \u2212 Fb) \u00f7 (vb \u2212 vm)<\/strong><\/p>\n\n\n

No exemplo, o ponto em que os custos se igualam \u00e9 ($3.000 \u2212 $2.000) \u00f7 ($15 \u2212 $12), ou seja, aproximadamente 333 componentes<\/strong>. A partir de 334 componentes inteiros, produzir torna-se mais barato, considerando apenas estes custos. Este c\u00e1lculo pressup\u00f5e que ambas as op\u00e7\u00f5es continuam dispon\u00edveis e que os pre\u00e7os e os custos por lote indicados se mant\u00eam v\u00e1lidos.<\/p>\n\n\n

Este \u00e9 o ponto em que os custos das duas alternativas se igualam, n\u00e3o um limiar de rentabilidade das vendas nem uma garantia de capacidade. As quantidades m\u00ednimas de compra, os escal\u00f5es de pre\u00e7os, os turnos adicionais e os custos de oportunidade podem alterar a compara\u00e7\u00e3o. Num investimento plurianual, a \u00e1rea financeira tamb\u00e9m precisa de avaliar quando ocorrem os fluxos de caixa e as implica\u00e7\u00f5es mais abrangentes do investimento.<\/p>\n\n\n

Avalie a qualidade, o risco de abastecimento e as compet\u00eancias que pretende manter<\/h2>\n\n\n

Uma vantagem financeira s\u00f3 \u00e9 \u00fatil se a op\u00e7\u00e3o escolhida permitir obter pe\u00e7as aceit\u00e1veis. Identifique os riscos de forma suficientemente concreta para poder investig\u00e1-los, em vez de atribuir a cada op\u00e7\u00e3o uma classifica\u00e7\u00e3o vaga de \u00abfiabilidade\u00bb.<\/p>\n\n\n

Fator de decis\u00e3o<\/th>Quest\u00f5es que podem alterar a escolha<\/th><\/tr><\/thead>
Qualidade e aceita\u00e7\u00e3o<\/td>O processo consegue cumprir as especifica\u00e7\u00f5es de forma consistente? Quem aprova o primeiro lote e quem suporta os custos de defeitos ou retrabalho?<\/td><\/tr>
Entrega e flexibilidade<\/td>O lead time inclui produ\u00e7\u00e3o, transporte e inspe\u00e7\u00e3o? O que acontece se a quantidade mudar ou se o desenho for revisto?<\/td><\/tr>
Continuidade do abastecimento<\/td>Existe uma fonte de abastecimento alternativa qualificada? Como seria afetada a montagem se um fornecedor falhasse ou se uma m\u00e1quina interna avariasse?<\/td><\/tr>
Conhecimento t\u00e9cnico e controlo<\/td>Este processo contribui para a diferencia\u00e7\u00e3o da empresa? Que compet\u00eancias, acesso a ferramentas ou conhecimentos de conce\u00e7\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio manter?<\/td><\/tr>
Procura e reversibilidade<\/td>Os volumes est\u00e3o suficientemente confirmados para justificar compromissos de capacidade ou de compra? Qual seria a dificuldade de voltar a realizar o trabalho internamente?<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

A \u00e1rea de compras deve verificar o compromisso do fornecedor, a qualidade deve aprovar o plano de aceita\u00e7\u00e3o e a engenharia deve avaliar as implica\u00e7\u00f5es para as compet\u00eancias e os meios t\u00e9cnicos da empresa. Uma matriz de decis\u00e3o ponderada pode resumir estas conclus\u00f5es, mas n\u00e3o deve permitir que v\u00e1rios pequenos benef\u00edcios se sobreponham a um requisito de qualidade ou de entrega inegoci\u00e1vel.<\/p>\n\n\n

A solu\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m pode combinar op\u00e7\u00f5es: manter uma opera\u00e7\u00e3o cr\u00edtica internamente, contratar um tratamento especializado ou recorrer a um fornecedor aprovado para responder aos picos de procura. Defina que quantidades e opera\u00e7\u00f5es ficam a cargo de cada parte. Dividir o trabalho continua a implicar obriga\u00e7\u00f5es em mat\u00e9ria de ferramentas, coordena\u00e7\u00e3o e qualidade; n\u00e3o \u00e9 automaticamente a op\u00e7\u00e3o de menor risco.<\/p>\n\n\n

Use o SkyPlanner para ligar a decis\u00e3o ao plano de produ\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n

Uma compara\u00e7\u00e3o entre produzir e comprar exige uma resposta cred\u00edvel \u00e0 pergunta: \u00abTemos capacidade para encaixar este trabalho?\u00bb O SkyPlanner re\u00fane centros de trabalho, turnos, operadores, materiais e prioridades<\/a> num \u00fanico ambiente de programa\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o. O Arcturus, a sua intelig\u00eancia artificial para a programa\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o, calcula a sequ\u00eancia em fun\u00e7\u00e3o da capacidade e das depend\u00eancias que definir. A vista de Gantt mostra o trabalho atribu\u00eddo aos recursos e a sua liga\u00e7\u00e3o \u00e0s opera\u00e7\u00f5es seguintes.<\/p>\n\n\n

Para a produ\u00e7\u00e3o interna, analise as etapas necess\u00e1rias do processo e os tempos de prepara\u00e7\u00e3o e de processamento nos recursos capazes de as executar. Verifique as datas de conclus\u00e3o do componente e das outras encomendas afetadas pela carga que este acrescenta. Ter horas livres depois da data em que a montagem precisa da pe\u00e7a n\u00e3o resolve a falta de capacidade de hoje.<\/p>\n\n\n

No caso de uma opera\u00e7\u00e3o subcontratada aprovada<\/a>, o SkyPlanner pode representar o subcontratado como um centro de trabalho com a sua pr\u00f3pria fila de trabalhos programados. Assim, a etapa externa pode manter-se ligada ao trabalho interno que a precede e lhe sucede, em vez de ficar apenas numa lista de acompanhamento separada. Registe prazos realistas e atualize o progresso para que o plano reflita o que est\u00e1 a acontecer.<\/p>\n\n\n

Se, em alternativa, comprar o componente completo, a programa\u00e7\u00e3o que tem em conta os materiais pode ligar a sua disponibilidade \u00e0s opera\u00e7\u00f5es internas que dele necessitam. Comprar um componente e subcontratar uma opera\u00e7\u00e3o s\u00e3o percursos distintos; modele o percurso que efetivamente aprovar.<\/p>\n\n\n

Defina as prioridades e as decis\u00f5es que devem ficar protegidas contra altera\u00e7\u00f5es; o Arcturus trata do c\u00e1lculo da programa\u00e7\u00e3o. Isto reduz o trabalho manual de conciliar filas de trabalhos e facilita a identifica\u00e7\u00e3o das consequ\u00eancias para as entregas. Mantenha a compara\u00e7\u00e3o de custos aprovada pela \u00e1rea financeira a par desta vis\u00e3o operacional: a decis\u00e3o de produzir ou comprar precisa de ambas.<\/p>\n\n\n

O SkyPlanner tamb\u00e9m se integra com qualquer ERP ou MES atrav\u00e9s da sua REST API aberta. Pode manter os sistemas de gest\u00e3o que j\u00e1 utiliza e, ao mesmo tempo, proporcionar \u00e0 produ\u00e7\u00e3o um plano integrado com capacidade finita.<\/p>\n\n\n

O que mudou na Fredman Operations com a visibilidade sobre a capacidade<\/h3>\n\n\n

Antes de usar o SkyPlanner, a Fredman Operations, fabricante de embalagens alimentares, definia manualmente as prioridades dos trabalhos, sem uma vis\u00e3o precisa de quando as m\u00e1quinas ficariam dispon\u00edveis ou da capacidade por turno. Uma reprograma\u00e7\u00e3o urgente podia demorar uma hora ou mais.<\/p>\n\n\n

Com o SkyPlanner integrado com o L7 e o LTR, a equipa passou a dispor de uma vista de Gantt partilhada da capacidade livre e ocupada. A Fredman refere que responde mais rapidamente \u00e0s altera\u00e7\u00f5es do plano<\/a> e que tem menos necessidade de recorrer a horas extraordin\u00e1rias. Quando um cliente pede para antecipar toda uma carteira de encomendas, a equipa consegue responder em segundos, em vez de passar horas a fazer c\u00e1lculos manuais.<\/p>\n\n\n

Esta experi\u00eancia mostra por que raz\u00e3o o plano de produ\u00e7\u00e3o deve fazer parte da discuss\u00e3o sobre produzir ou comprar: a gest\u00e3o precisa de saber o que a f\u00e1brica pode realmente prometer, e n\u00e3o apenas quanto custa um componente no papel.<\/p>\n\n\n

Aprove a escolha e reavalie os pressupostos<\/h2>\n\n\n

Registe o componente ou a opera\u00e7\u00e3o selecionados, a quantidade, o per\u00edodo, a diferen\u00e7a de custos relevantes, o impacto na capacidade e a aprova\u00e7\u00e3o da qualidade. Identifique o respons\u00e1vel pelo compromisso do fornecedor ou pela data de conclus\u00e3o interna. Acorde as situa\u00e7\u00f5es que devem desencadear uma revis\u00e3o, como uma altera\u00e7\u00e3o do volume, uma proposta de pre\u00e7o revista, defeitos persistentes ou uma mudan\u00e7a do gargalo.<\/p>\n\n\n

Uma boa decis\u00e3o de produzir ou comprar explica por que raz\u00e3o a op\u00e7\u00e3o escolhida serve a empresa neste momento e o que poderia levar a uma decis\u00e3o diferente. O SkyPlanner mant\u00e9m vis\u00edveis as implica\u00e7\u00f5es dessa decis\u00e3o na produ\u00e7\u00e3o \u00e0 medida que a carteira de encomendas evolui.<\/p>\n\n\n

Agende uma demonstra\u00e7\u00e3o do SkyPlanner<\/a> e traga um exemplo de um componente habitual, a respetiva rota de produ\u00e7\u00e3o interna e uma op\u00e7\u00e3o externa aprovada. Aproveite a conversa para analisar a capacidade necess\u00e1ria para cada percurso e as outras entregas que este afeta. Se preferir explorar primeiro, experimente o SkyPlanner com dados de demonstra\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Produzir ou comprar: compare custos e capacidade In\u00edcio » Recursos » Produzir ou comprar: compare custos e capacidade A decis\u00e3o de produzir ou comprar determina se um componente deve ser fabricado internamente ou comprado a um fornecedor externo, ou se uma opera\u00e7\u00e3o deve ser realizada internamente ou contratada a esse fornecedor. 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