{"id":105009,"date":"2026-10-21T12:03:28","date_gmt":"2026-10-21T12:03:28","guid":{"rendered":"https:\/\/skyplanner.ai\/?p=105009"},"modified":"2026-10-21T12:04:44","modified_gmt":"2026-10-21T12:04:44","slug":"fabricar-ou-comprar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/skyplanner.ai\/pt-br\/recursos-pt-br\/fabricar-ou-comprar\/","title":{"rendered":"Fabricar ou comprar: compare custos e capacidade"},"content":{"rendered":"
\n\n

Fabricar ou comprar: compare custos e capacidade<\/h1>\n\n
\n\n

In\u00edcio<\/a> » Recursos<\/a> » Fabricar ou comprar: compare custos e capacidade<\/p>\n\n\n

<\/path><\/svg><\/span><\/span>Tempo de leitura estimado: <\/span>10<\/span> minutos<\/span><\/p>\n\n<\/div>\n

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Decidir entre fabricar ou comprar significa definir se um componente ser\u00e1 produzido internamente ou adquirido de um fornecedor externo \u2014 ou se uma opera\u00e7\u00e3o ser\u00e1 realizada na pr\u00f3pria f\u00e1brica ou contratada de terceiros. A escolha certa considera tanto os custos que mudam entre as alternativas quanto a capacidade, a qualidade e o desempenho de entrega que cada uma pode oferecer.<\/p>\n\n\n

A dificuldade raramente est\u00e1 em encontrar dois pre\u00e7os unit\u00e1rios. O desafio \u00e9 saber quais gastos deixam de existir se a fabrica\u00e7\u00e3o da pe\u00e7a for interrompida, quais outros trabalhos poderiam aproveitar as horas liberadas e se o componente comprado estar\u00e1 dispon\u00edvel quando a montagem precisar dele.<\/p>\n\n\n

Por isso, a compara\u00e7\u00e3o de custos deve andar junto com a programa\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o. O SkyPlanner APS d\u00e1 visibilidade \u00e0 carga interna e \u00e0s opera\u00e7\u00f5es interligadas, para que um componente mais barato n\u00e3o acabe causando, sem que se perceba, o atraso de um pedido do cliente. Depois de aprovada, uma opera\u00e7\u00e3o externa pode permanecer no mesmo plano que as etapas anteriores e posteriores a ela.<\/p>\n\n\n

Comece comparando o mesmo componente, a mesma quantidade e os mesmos requisitos de entrega<\/h2>\n\n\n

Antes de comparar os custos, defina exatamente o que ser\u00e1 comprado ou fabricado. Use a mesma revis\u00e3o do desenho, especifica\u00e7\u00e3o de material, quantidade de pe\u00e7as aprovadas, requisitos de qualidade e data de necessidade para a pr\u00f3xima opera\u00e7\u00e3o. Uma cota\u00e7\u00e3o de pe\u00e7as brutas n\u00e3o \u00e9 compar\u00e1vel ao custo de pe\u00e7as acabadas e inspecionadas.<\/p>\n\n\n

Defina tamb\u00e9m o per\u00edodo que a decis\u00e3o abrange. Comprar um lote urgente enquanto uma m\u00e1quina est\u00e1 sobrecarregada \u00e9 diferente de encerrar um processo interno e terceirizar todo o seu volume anual. No primeiro caso, o gasto com o arrendamento de uma m\u00e1quina pode permanecer inalterado. No segundo, a futura substitui\u00e7\u00e3o de equipamentos, o quadro de pessoal e o conhecimento t\u00e9cnico mantido na empresa podem mudar significativamente a conclus\u00e3o.<\/p>\n\n\n

Pe\u00e7a \u00e0s equipes de engenharia e qualidade que identifiquem os requisitos dos quais nenhuma das alternativas pode abrir m\u00e3o. Se um fornecedor n\u00e3o consegue atender \u00e0 toler\u00e2ncia ou obter a aprova\u00e7\u00e3o exigida, uma cota\u00e7\u00e3o baixa n\u00e3o torna essa op\u00e7\u00e3o vi\u00e1vel. Aplique o mesmo crit\u00e9rio internamente: ter uma m\u00e1quina n\u00e3o comprova que seu processo consegue produzir o componente de forma consistente.<\/p>\n\n\n

Compare os custos relevantes, n\u00e3o o custo unit\u00e1rio com rateios<\/h2>\n\n\n

Custos relevantes s\u00e3o os custos e benef\u00edcios futuros que diferem entre as alternativas. Ao comparar fabricar ou comprar no curto prazo, pergunte: quais fluxos de caixa mudam em decorr\u00eancia desta escolha?<\/strong><\/p>\n\n\n

O rateio do aluguel ou dos sal\u00e1rios da administra\u00e7\u00e3o pode fazer um componente parecer caro sem representar um gasto que possa ser eliminado. Se essas despesas permanecerem ap\u00f3s a terceiriza\u00e7\u00e3o, comprar a pe\u00e7a acrescenta a conta do fornecedor sem eliminar esses custos indiretos.<\/p>\n\n\n

O inverso tamb\u00e9m merece aten\u00e7\u00e3o. Um dispositivo de fixa\u00e7\u00e3o dedicado, um turno adicional ou um contrato de servi\u00e7os que possa ser dispensado \u00e9 relevante quando a decis\u00e3o gera ou elimina esse gasto. Ser fixo n\u00e3o torna um custo automaticamente irrelevante, e ser vari\u00e1vel n\u00e3o dispensa a verifica\u00e7\u00e3o dessa premissa.<\/p>\n\n\n

Custo ou benef\u00edcio<\/th>O que verificar antes de inclu\u00ed-lo<\/th><\/tr><\/thead>
Materiais e custos de transforma\u00e7\u00e3o<\/td>Quais gastos com materiais, consum\u00edveis, energia e outros itens realmente mudam com a produ\u00e7\u00e3o interna.<\/td><\/tr>
M\u00e3o de obra<\/td>Se ser\u00e3o necess\u00e1rias horas remuneradas adicionais, funcion\u00e1rios tempor\u00e1rios ou horas extras, ou se ser\u00e3o utilizados funcion\u00e1rios que j\u00e1 recebem sal\u00e1rio. Horas liberadas n\u00e3o representam automaticamente economia com sal\u00e1rios.<\/td><\/tr>
Custos espec\u00edficos do lote e custos fixos<\/td>Quais gastos com setup, ferramental, contratos ou outros itens surgem ou podem de fato ser evitados no per\u00edodo definido.<\/td><\/tr>
Componentes comprados<\/td>O pre\u00e7o do fornecedor para a quantidade necess\u00e1ria de pe\u00e7as aprovadas, acrescido dos gastos adicionais com frete, tributos de importa\u00e7\u00e3o, inspe\u00e7\u00e3o, movimenta\u00e7\u00e3o e outros custos de aquisi\u00e7\u00e3o.<\/td><\/tr>
Custos indiretos existentes rateados<\/td>Se a despesa total muda. Exclua da compara\u00e7\u00e3o diferencial os rateios de despesas que permanecem inalteradas.<\/td><\/tr>
Uso alternativo da capacidade<\/td>O benef\u00edcio l\u00edquido adicional de trabalhos vi\u00e1veis dos quais seria necess\u00e1rio abrir m\u00e3o, e n\u00e3o apenas a receita de suas vendas.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

Gastos passados n\u00e3o s\u00e3o recuperados pela decis\u00e3o de fabricar mais um lote. Considere as consequ\u00eancias futuras da decis\u00e3o, em vez do valor cont\u00e1bil de uma m\u00e1quina existente. Se um ativo puder ser vendido ou utilizado de forma rent\u00e1vel em outra atividade, o benef\u00edcio ao qual se renuncia \u00e9, sim, relevante.<\/p>\n\n\n

A \u00e1rea financeira deve validar a compara\u00e7\u00e3o, especialmente o tratamento dos sal\u00e1rios que continuar\u00e3o sendo pagos e dos custos indiretos. A produ\u00e7\u00e3o informa as horas e os recursos necess\u00e1rios; compras fornece cota\u00e7\u00f5es compar\u00e1veis e condi\u00e7\u00f5es de entrega. Juntas, essas \u00e1reas transformam uma diferen\u00e7a de pre\u00e7o atraente em uma an\u00e1lise que pode embasar a decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n

Exemplo de fabricar ou comprar: a pe\u00e7a mais barata pode consumir as horas mais valiosas<\/h2>\n\n\n

Imagine que voc\u00ea precise de 2.000 componentes acabados<\/strong> para o pr\u00f3ximo per\u00edodo de produ\u00e7\u00e3o. Os valores a seguir s\u00e3o ilustrativos: n\u00e3o representam resultados de clientes nem pre\u00e7os de mercado. As duas op\u00e7\u00f5es atendem \u00e0 mesma especifica\u00e7\u00e3o e ao mesmo requisito de entrega.<\/p>\n\n\n

Fabricar o lote exige, por componente, $6 de material, $4 de m\u00e3o de obra adicional e $2 de gastos vari\u00e1veis de transforma\u00e7\u00e3o. Neste exemplo, a m\u00e3o de obra corresponde a trabalho tempor\u00e1rio ou horas extras pagos somente se esse lote for fabricado. H\u00e1 tamb\u00e9m $3.000 em gastos espec\u00edficos do lote que s\u00e3o evitados ao optar pela compra.<\/p>\n\n\n

Um fornecedor apresenta uma cota\u00e7\u00e3o de $15 por componente. O frete acrescenta $1.000, e a inspe\u00e7\u00e3o de recebimento, mais $1.000 ao custo do lote.<\/p>\n\n\n

Custo relevante para 2.000 componentes<\/th>Fabricar<\/th>Comprar<\/th><\/tr><\/thead>
Material<\/td>$12.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
M\u00e3o de obra adicional<\/td>$8.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
Gastos vari\u00e1veis de transforma\u00e7\u00e3o<\/td>$4.000<\/td>Inclu\u00eddo no pre\u00e7o do fornecedor<\/td><\/tr>
Gastos evit\u00e1veis espec\u00edficos do lote<\/td>$3.000<\/td>$0<\/td><\/tr>
Pre\u00e7o do fornecedor<\/td>$0<\/td>$30.000<\/td><\/tr>
Frete e inspe\u00e7\u00e3o de recebimento<\/td>$0<\/td>$2.000<\/td><\/tr>
Custo relevante total<\/strong><\/td>$27.000<\/strong><\/td>$32.000<\/strong><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

Se houver capacidade ociosa utiliz\u00e1vel e nenhuma alternativa melhor para aproveit\u00e1-la, fabricar economiza $5.000. Suponha que a contabilidade tamb\u00e9m rateie para esse lote $6.000 de custos indiretos de f\u00e1brica que permanecer\u00e3o inalterados. Incluir essa despesa comum \u00e0s duas op\u00e7\u00f5es elevaria os totais para $33.000 ao fabricar e $38.000 ao comprar. A diferen\u00e7a de $5.000 n\u00e3o muda. Comparar o custo de fabrica\u00e7\u00e3o de $33.000, com todos os rateios, ao custo de $32.000 da op\u00e7\u00e3o de compra favoreceria a compra de forma equivocada.<\/p>\n\n\n

Agora considere o lote no gargalo<\/h3>\n\n\n

Suponha que fabricar essas pe\u00e7as exija 100 horas em um centro de usinagem com capacidade restrita<\/strong>. Outros pedidos j\u00e1 confirmados poderiam utilizar essas mesmas horas e gerar $7.000 de contribui\u00e7\u00e3o l\u00edquida adicional<\/strong>, ap\u00f3s todos os custos adicionais. Os demais recursos e materiais est\u00e3o dispon\u00edveis, e esses pedidos podem de fato ser conclu\u00eddos e vendidos dentro do per\u00edodo.<\/p>\n\n\n

Nesse caso, comprar os componentes custa $5.000 a mais, mas permite gerar $7.000 de contribui\u00e7\u00e3o adicional. Sob essas premissas, comprar melhora o resultado da empresa em $2.000<\/strong>.<\/p>\n\n\n

Tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel demonstrar o mesmo resultado somando o custo de oportunidade de $7.000 \u00e0 fabrica\u00e7\u00e3o: os $27.000 passam a $34.000, contra $32.000 na compra. Use uma forma de apresenta\u00e7\u00e3o ou a outra; n\u00e3o conte o benef\u00edcio da alternativa duas vezes.<\/p>\n\n\n

A quest\u00e3o decisiva n\u00e3o \u00e9 se a f\u00e1brica est\u00e1 ocupada, mas se aquelas horas, naquele recurso espec\u00edfico, podem gerar um resultado melhor em outro trabalho. Se faltarem materiais para os outros pedidos, se eles n\u00e3o cumprirem as datas de expedi\u00e7\u00e3o ou se apenas transferirem a carga para outro gargalo, ser\u00e1 preciso rever o benef\u00edcio previsto.<\/p>\n\n\n

O SkyPlanner ajuda a avaliar esse lado operacional da compara\u00e7\u00e3o. Sua programa\u00e7\u00e3o com capacidade finita<\/a> relaciona as opera\u00e7\u00f5es do componente \u00e0 disponibilidade dos recursos e aos demais trabalhos que disputam tempo nesses recursos. Assim, voc\u00ea pode visualizar as consequ\u00eancias para a produ\u00e7\u00e3o antes de se comprometer com uma decis\u00e3o baseada apenas no custo do componente.<\/p>\n\n\n

Quando calcular o ponto de igualdade de custos ajuda<\/h2>\n\n\n

Para comparar as alternativas em condi\u00e7\u00f5es est\u00e1veis de volume, expresse o custo relevante de cada uma da seguinte forma:<\/p>\n\n\n

Custo de fabricar = Fm + vm \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Custo de comprar = Fb + vb \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Nessas f\u00f3rmulas, Q \u00e9 a quantidade, F \u00e9 o gasto fixo relevante no mesmo per\u00edodo de decis\u00e3o e v \u00e9 o custo relevante por unidade. Os \u00edndices m e b identificam, respectivamente, as op\u00e7\u00f5es de fabricar e comprar.<\/p>\n\n\n

Quando a compra tem o maior custo unit\u00e1rio, a quantidade em que os custos das duas alternativas se igualam \u00e9:<\/p>\n\n\n

Q = (Fm \u2212 Fb) \u00f7 (vb \u2212 vm)<\/strong><\/p>\n\n\n

No exemplo, os custos se igualam em ($3.000 \u2212 $2.000) \u00f7 ($15 \u2212 $12), ou aproximadamente 333 componentes<\/strong>. A partir de 334 componentes inteiros, fabricar passa a ser mais barato considerando apenas esses custos. Esse c\u00e1lculo pressup\u00f5e que ambas as op\u00e7\u00f5es continuem dispon\u00edveis e que os valores cotados e os custos por lote permane\u00e7am v\u00e1lidos.<\/p>\n\n\n

Esse \u00e9 o ponto em que os custos das alternativas se igualam, n\u00e3o um ponto de equil\u00edbrio de vendas nem uma garantia de capacidade. Quantidades m\u00ednimas de compra, faixas de pre\u00e7o, turnos adicionais e custos de oportunidade podem mudar a compara\u00e7\u00e3o. Para um investimento de v\u00e1rios anos, a \u00e1rea financeira tamb\u00e9m precisa avaliar quando ocorrem os fluxos de caixa e as consequ\u00eancias mais amplas do investimento.<\/p>\n\n\n

Avalie a qualidade, os riscos de fornecimento e a compet\u00eancia produtiva que deseja manter<\/h2>\n\n\n

Uma vantagem financeira s\u00f3 \u00e9 \u00fatil se a op\u00e7\u00e3o escolhida puder entregar pe\u00e7as que atendam aos crit\u00e9rios de aceita\u00e7\u00e3o. Defina os riscos de forma concreta o suficiente para investig\u00e1-los, em vez de atribuir a cada op\u00e7\u00e3o uma nota vaga de \u201cconfiabilidade\u201d.<\/p>\n\n\n

Fator de decis\u00e3o<\/th>Perguntas que podem mudar a escolha<\/th><\/tr><\/thead>
Qualidade e aceita\u00e7\u00e3o<\/td>O processo consegue atender \u00e0s especifica\u00e7\u00f5es de forma consistente? Quem aprova o primeiro lote e quem arca com os custos de defeitos ou retrabalho?<\/td><\/tr>
Entrega e flexibilidade<\/td>O lead time inclui produ\u00e7\u00e3o, transporte e inspe\u00e7\u00e3o? O que acontece se a quantidade ou a revis\u00e3o do desenho mudar?<\/td><\/tr>
Continuidade do fornecimento<\/td>Existe uma fonte alternativa qualificada? Como uma falha do fornecedor ou a quebra de uma m\u00e1quina interna afetaria a montagem?<\/td><\/tr>
Conhecimento t\u00e9cnico e controle<\/td>Esse processo faz parte do seu diferencial? Que conhecimento especializado, acesso a ferramental ou conhecimento de projeto voc\u00ea precisa manter?<\/td><\/tr>
Demanda e reversibilidade<\/td>Os volumes est\u00e3o confirmados o suficiente para justificar compromissos de capacidade ou de compra? Qual seria a dificuldade de trazer a produ\u00e7\u00e3o de volta para dentro da empresa?<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

A \u00e1rea de compras deve verificar o compromisso do fornecedor, a qualidade deve aprovar o plano de aceita\u00e7\u00e3o e a engenharia deve avaliar as implica\u00e7\u00f5es para a compet\u00eancia produtiva. Uma matriz de decis\u00e3o ponderada pode resumir essas avalia\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o deve permitir que v\u00e1rios pequenos benef\u00edcios se sobreponham a um requisito inegoci\u00e1vel de qualidade ou entrega.<\/p>\n\n\n

A resposta tamb\u00e9m pode combinar alternativas: manter uma opera\u00e7\u00e3o cr\u00edtica internamente, contratar um tratamento especializado ou recorrer a um fornecedor aprovado nos picos de demanda. Defina quais quantidades e opera\u00e7\u00f5es ser\u00e3o destinadas a cada op\u00e7\u00e3o. Mesmo com o trabalho dividido, \u00e9 preciso atender \u00e0s exig\u00eancias de ferramental, coordena\u00e7\u00e3o e qualidade; essa n\u00e3o \u00e9 automaticamente a op\u00e7\u00e3o de menor risco.<\/p>\n\n\n

Use o SkyPlanner para conectar a decis\u00e3o ao plano de produ\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n

Comparar fabricar ou comprar exige uma resposta confi\u00e1vel \u00e0 pergunta: \u201cconseguimos encaixar esse trabalho na programa\u00e7\u00e3o?\u201d. O SkyPlanner re\u00fane centros de trabalho, turnos, operadores, materiais e prioridades<\/a> em um \u00fanico ambiente de programa\u00e7\u00e3o. Arcturus, sua IA de programa\u00e7\u00e3o, calcula a sequ\u00eancia com base na capacidade e nas depend\u00eancias que voc\u00ea define. A visualiza\u00e7\u00e3o de Gantt mostra o trabalho atribu\u00eddo aos recursos e sua conex\u00e3o com as opera\u00e7\u00f5es seguintes.<\/p>\n\n\n

Para a produ\u00e7\u00e3o interna, revise as etapas necess\u00e1rias do processo e os tempos de setup e processamento nos recursos capazes de execut\u00e1-las. Verifique as datas de conclus\u00e3o do componente e das outras ordens afetadas pela carga que ele gera. Horas livres depois do momento em que a montagem precisa da pe\u00e7a n\u00e3o resolvem a falta de capacidade de hoje.<\/p>\n\n\n

No caso de uma opera\u00e7\u00e3o terceirizada aprovada<\/a>, o SkyPlanner pode representar o fornecedor como um centro de trabalho com sua pr\u00f3pria fila programada. Assim, a etapa externa pode permanecer conectada ao trabalho interno que a precede e sucede, em vez de ficar em uma lista de acompanhamento separada. Registre prazos realistas e atualize o andamento para que o plano reflita o que est\u00e1 acontecendo.<\/p>\n\n\n

Se, em vez disso, voc\u00ea comprar o componente completo, a programa\u00e7\u00e3o que considera os materiais pode vincular sua disponibilidade \u00e0s opera\u00e7\u00f5es internas que precisam dele. Comprar um componente e terceirizar uma opera\u00e7\u00e3o s\u00e3o caminhos diferentes; modele o caminho que de fato for aprovado.<\/p>\n\n\n

Voc\u00ea define as prioridades e as decis\u00f5es que devem ser preservadas; Arcturus faz o c\u00e1lculo da programa\u00e7\u00e3o. Isso reduz o trabalho manual de conciliar as filas e facilita a visualiza\u00e7\u00e3o dos impactos nas entregas. Mantenha a compara\u00e7\u00e3o de custos aprovada pela \u00e1rea financeira junto dessa vis\u00e3o operacional: a decis\u00e3o de fabricar ou comprar precisa das duas.<\/p>\n\n\n

O SkyPlanner tamb\u00e9m se integra a qualquer ERP ou MES por meio de sua REST API aberta. Voc\u00ea pode manter seus sistemas de gest\u00e3o atuais e, ao mesmo tempo, oferecer \u00e0 produ\u00e7\u00e3o uma programa\u00e7\u00e3o conectada com capacidade finita.<\/p>\n\n\n

O que a visibilidade da capacidade mudou na Fredman Operations<\/h3>\n\n\n

Antes do SkyPlanner, a fabricante de embalagens para alimentos Fredman Operations priorizava os trabalhos manualmente, sem visibilidade precisa dos hor\u00e1rios de libera\u00e7\u00e3o das m\u00e1quinas ou da capacidade por turno. Uma reprograma\u00e7\u00e3o urgente podia levar uma hora ou mais.<\/p>\n\n\n

Com o SkyPlanner integrado ao L7 e ao LTR, a equipe passou a contar com uma visualiza\u00e7\u00e3o de Gantt compartilhada da capacidade livre e ocupada. A Fredman relata respostas mais r\u00e1pidas \u00e0s mudan\u00e7as na programa\u00e7\u00e3o<\/a> e menor necessidade de horas extras. Quando um cliente pede para antecipar toda uma carteira de pedidos, a equipe consegue responder em segundos, em vez de passar horas fazendo c\u00e1lculos manuais.<\/p>\n\n\n

Essa experi\u00eancia mostra por que a programa\u00e7\u00e3o deve fazer parte da discuss\u00e3o sobre fabricar ou comprar: a gest\u00e3o precisa saber o que a f\u00e1brica realmente pode prometer, n\u00e3o apenas quanto um componente custa no papel.<\/p>\n\n\n

Aprove a escolha e depois reavalie as premissas<\/h2>\n\n\n

Registre o componente ou a opera\u00e7\u00e3o selecionada, a quantidade, o per\u00edodo, a diferen\u00e7a de custos relevantes, o impacto na capacidade e a aprova\u00e7\u00e3o da qualidade. Defina o respons\u00e1vel pelo compromisso do fornecedor ou pela data de conclus\u00e3o interna. Combine os gatilhos para revis\u00e3o, como mudan\u00e7a de volume, atualiza\u00e7\u00e3o da cota\u00e7\u00e3o, defeitos persistentes ou mudan\u00e7a do gargalo.<\/p>\n\n\n

Uma boa decis\u00e3o entre fabricar ou comprar explica por que a op\u00e7\u00e3o escolhida atende ao neg\u00f3cio no momento e o que faria essa resposta mudar. O SkyPlanner mant\u00e9m vis\u00edveis os aspectos produtivos dessa decis\u00e3o \u00e0 medida que a carteira de pedidos evolui.<\/p>\n\n\n

Agende uma demonstra\u00e7\u00e3o do SkyPlanner<\/a> e traga um componente t\u00edpico, seu roteiro de fabrica\u00e7\u00e3o interno e uma op\u00e7\u00e3o externa aprovada. Aproveite a conversa para analisar a capacidade necess\u00e1ria em cada alternativa e as outras entregas afetadas. Se preferir explorar primeiro, experimente o SkyPlanner com dados de demonstra\u00e7\u00e3o<\/a>.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Fabricar ou comprar: compare custos e capacidade In\u00edcio » Recursos » Fabricar ou comprar: compare custos e capacidade Decidir entre fabricar ou comprar significa definir se um componente ser\u00e1 produzido internamente ou adquirido de um fornecedor externo \u2014 ou se uma opera\u00e7\u00e3o ser\u00e1 realizada na pr\u00f3pria f\u00e1brica ou contratada de terceiros. 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