{"id":108384,"date":"2026-10-24T05:28:05","date_gmt":"2026-10-24T05:28:05","guid":{"rendered":"https:\/\/skyplanner.ai\/?p=108384"},"modified":"2026-10-24T05:29:04","modified_gmt":"2026-10-24T05:29:04","slug":"kosten-van-slechte-kwaliteit","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/skyplanner.ai\/nl\/middelen\/kosten-van-slechte-kwaliteit\/","title":{"rendered":"Kosten van slechte kwaliteit: bereken en beperk het verlies"},"content":{"rendered":"
\n\n

Kosten van slechte kwaliteit: bereken en beperk het verlies<\/h1>\n\n
\n\n

Home<\/a> » Bronnen<\/a> » Kosten van slechte kwaliteit: bereken en beperk het verlies<\/p>\n\n\n

<\/path><\/svg><\/span><\/span>Geschatte leestijd: <\/span>11<\/span> minuten<\/span><\/p>\n\n<\/div>\n

\n\n

De kosten van slechte kwaliteit (COPQ) zijn de interne en externe faalkosten: de verspilde middelen en het extra werk dat nodig is doordat producten of diensten niet aan de eisen voldeden.<\/strong> In de maakindustrie gaat het om meer dan het materiaal in de schrootbak. Herstelwerk, het uitsorteren van gebrekkige producten, retouren van klanten en herstel onder garantie kunnen nog lang na het oorspronkelijke defect geld en productietijd kosten.<\/p>\n\n\n

De basisformule is:<\/p>\n\n\n

Kosten van slechte kwaliteit = Interne faalkosten + Externe faalkosten<\/strong><\/p>\n\n\n

Een afkeurpercentage laat zien hoe vaak er iets misging in de productie. COPQ helpt u te bepalen waar die fouten de grootste gevolgen hebben en welke verbetering als eerste aandacht verdient. Het gaat niet alleen om een hoger verliesbedrag, maar om een duidelijk verband tussen een kwaliteitsprobleem, de kosten ervan en de maatregel die daar verandering in brengt.<\/p>\n\n\n

SkyPlanner helpt dat verband naar de praktijk te vertalen. Materiaalregistraties voor afgekeurde stuks en tijdregistraties uit de productie maken zichtbaar welke middelen zijn verbruikt. Met de gedeelde productieplanning kunt u goedgekeurd herstelwerk inpassen naast de klantorders waarvoor al toezeggingen zijn gedaan.<\/p>\n\n\n

Wat valt onder COPQ en wat onder de totale kwaliteitskosten?<\/h2>\n\n\n

Beperk uw COPQ-berekening tot faalkosten. Daarmee volgt u het onderscheid dat ASQ maakt<\/a> tussen de kosten van slechte kwaliteit en het bredere begrip kwaliteitskosten (COQ).<\/p>\n\n\n

Interne faalkosten ontstaan door gebreken die worden ontdekt voordat de klant het product ontvangt. Denk aan afgekeurd materiaal, de waarde die al aan afgedankte onderdelen is toegevoegd, herstelbewerkingen, herhaalde tests na afkeur en onderzoek naar een afgekeurde partij.<\/p>\n\n\n

Externe faalkosten ontstaan door gebreken die worden ontdekt nadat de klant het product heeft ontvangen. Daaronder kunnen retourtransport, garantiereparaties, vervangende producten, klachtenafhandeling en service op locatie vallen. De factuur wordt misschien bij de klantenservice geboekt in plaats van bij productie, maar het gebrek blijft de oorzaak van die kosten.<\/p>\n\n\n

Preventie en reguliere controles vallen onder het bredere begrip COQ. Opleidingen, procesplanning, geplande inspecties en kwaliteitsaudits helpen problemen te voorkomen of op te sporen. Ze betekenen niet automatisch dat er een fout is opgetreden.<\/p>\n\n\n

Het onderscheid hangt af van de reden waarom het werk nodig was. Een normale eindcontrole valt onder beoordelingskosten. Een extra voorraadcontrole omdat een gebrekkige partij aan de controle is ontsnapt, is een maatregel om de gevolgen van een fout te beperken. Houd het doel voor ogen in plaats van elk controle-uur op dezelfde manier in te delen.<\/p>\n\n\n

Voor dit model geldt:<\/p>\n\n\n

Kwaliteitskosten = Preventiekosten + Beoordelingskosten + COPQ<\/strong><\/p>\n\n\n

Door deze categorie\u00ebn gescheiden te houden, kunt u beter onderbouwde beslissingen nemen. Een betere controle van het eerste product kan meer controletijd vragen, maar veel duurdere afkeur voorkomen. Een opleidingsprogramma kan de preventiekosten verhogen en tegelijk het herstelwerk verminderen. Het doel is een beter bedrijfseconomisch resultaat, niet een zo klein mogelijk budget voor de kwaliteitsafdeling.<\/p>\n\n\n

Baseer de berekening op traceerbare fouten<\/h2>\n\n\n

Begin met \u00e9\u00e9n productieafdeling of productfamilie en \u00e9\u00e9n rapportageperiode. Een eerste berekening hoeft niet de hele fabriek te omvatten om bruikbaar te zijn, zolang u de afbakening maar vermeldt. Breng kwaliteit, productie en financi\u00ebn bij elkaar: kwaliteit stelt vast wat er misging, productie licht het herstelwerk toe en financi\u00ebn controleert de bedragen en eventuele dubbeltellingen.<\/p>\n\n\n

1. Leg de afbakening, periode en waarderingsgrondslag vast<\/h3>\n\n\n

Een praktische definitie kan zijn: \u201cMaandelijkse interne en externe faalkosten voor het bedrijfsonderdeel voor verspaande onderdelen, inclusief verbruikt materiaal en verricht werk tegen afgesproken tarieven voor de ingezette productiemiddelen, na aftrek van terugontvangen bedragen.\u201d<\/p>\n\n\n

Bepaal wanneer kosten in de rapportage worden opgenomen. Een maandoverzicht op basis van gemaakte kosten kan garantiewerk bevatten aan producten die eerder zijn verzonden. Dat is nuttig om de huidige belasting te beheersen, maar toont niet de faalkosten over de hele levensduur van de productie van deze maand. Wilt u die weten, volg dan een afgebakende groep geproduceerde producten en de claims die daar later op volgen.<\/p>\n\n\n

Gebruik consequent dezelfde materiaalwaardering en arbeids- en machinetarieven. Toegerekende kosten van ingezette productiemiddelen maken zichtbaar wat slechte kwaliteit heeft verbruikt, ook als de lonen of machinekosten toch al betaald zouden worden. Houd dit onderscheid in gedachten wanneer u later beoordeelt welke besparingen mogelijk zijn.<\/p>\n\n\n

2. Breng de gevolgen van elke fout in kaart<\/h3>\n\n\n

Leg voor elk incident of elke partij waarvan de gegevens zijn afgestemd vast om welk product of welke order het gaat, aan welke eis niet is voldaan, waar het gebrek is ontdekt en wat ermee gebeurt: afkeur, herstelwerk, retour of een andere goedgekeurde aanpak. Verzamel vervolgens de bijbehorende aantallen, werktijd, extra materialen, externe diensten en kosten om het probleem bij de klant op te lossen.<\/p>\n\n\n

Kijk verder dan de oorspronkelijke bewerking. Bij een gebrekkige partij moet het magazijn mogelijk voorraad apart zetten, moeten controleurs producten uitsorteren, moeten operators ze herstellen en moet de klantenservice een retour regelen. Door al die activiteiten aan hetzelfde incident te koppelen, worden de kosten zichtbaar zonder de afdeling die de kosten toevallig boekt als schuldige aan te wijzen.<\/p>\n\n\n

Combineer productieregistraties<\/a> met materiaalbewegingen, afwijkingsregistraties, facturen en garantiegegevens. Geef bij geschatte tijden of kosten aan dat het om schattingen gaat en houd openstaande punten zichtbaar. Met een goed onderbouwde deelberekening kunt u al actie ondernemen terwijl u de ontbrekende gegevens aanvult.<\/p>\n\n\n

3. Tel elke kostenpost maar \u00e9\u00e9n keer mee<\/h3>\n\n\n

Een afboeking van afgekeurde producten kan al materiaal, arbeid en toegerekende indirecte kosten bevatten. Gebruikt u dat bedrag, tel de materiaal- en bewerkingskosten dan niet nogmaals op. Ook een garantieafwikkeling kan al transport en reparaties dekken die elders in de administratie staan.<\/p>\n\n\n

Controleer de uurtarieven voordat u ze combineert. Als een machinetarief de operator al omvat, kunt u daar niet zonder aanpassing de volledige arbeidskosten van diezelfde operator bij optellen. Mensuren en machine-uren kunnen gelijktijdig vallen en toch verschillende productiemiddelen vertegenwoordigen, maar de kostenbestanddelen mogen elkaar niet overlappen.<\/p>\n\n\n

Maak ook onderscheid tussen het gebrekkige product en de vervanging ervan. U kunt het gebrekkige exemplaar als verlies waarderen en \u00e9\u00e9n goed vervangend exemplaar als de normale kosten om de order uit te leveren. Tel dan niet de volledige vervangingskosten nog eens als verlies mee. Leg werkelijk extra herstelkosten, zoals opnieuw omstellen of spoedtransport, vast op een duidelijk omschreven grondslag.<\/p>\n\n\n

Rekenvoorbeeld: de kosten van slechte kwaliteit<\/h2>\n\n\n

Stel dat een fabrikant de kwaliteitsgebreken van \u00e9\u00e9n maand voor zijn bedrijfsonderdeel voor verspaande onderdelen beoordeelt. De volgende bedragen zijn ter illustratie en luiden in Amerikaanse dollars. De fabrikant gebruikt afgesproken tarieven voor de ingezette productiemiddelen, telt elke kostenpost eenmaal mee en trekt gedocumenteerde terugontvangen bedragen af.<\/p>\n\n\n

Faalkosten<\/th>Berekening<\/th>Maandelijkse kosten<\/th><\/tr><\/thead>
Interne afkeur, na aftrek van restopbrengst<\/td>80 afgekeurde onderdelen \u00d7 ($18 materiaal + $12 reeds gemaakte bewerkingskosten) \u2212 $160 schrootopbrengst<\/td>$2.240<\/td><\/tr>
Arbeid voor intern herstelwerk<\/td>120 onderdelen \u00d7 0,25 mensuur \u00d7 $30 per mensuur<\/td>$900<\/td><\/tr>
Machinegebruik voor intern herstelwerk<\/td>20 machine-uren \u00d7 $20 per uur, exclusief de hierboven meegetelde arbeid<\/td>$400<\/td><\/tr>
Extra materiaal voor herstelwerk<\/td>Materiaal dat specifiek voor deze herstelbewerkingen is uitgegeven<\/td>$240<\/td><\/tr>
Extra uitsorteerwerk na een intern kwaliteitsgebrek<\/td>12 mensuren \u00d7 $30 per mensuur<\/td>$360<\/td><\/tr>
Herstel na een extern kwaliteitsgebrek<\/td>$300 retourtransport + 10 mensuren service \u00d7 $40 + $900 ingekochte vervangende producten onder garantie \u2212 $200 leverancierscredit<\/td>$1.400<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

De ingekochte vervangende producten in de rij voor extern herstel hebben betrekking op een afzonderlijke klantclaim, niet op de 80 intern afgekeurde onderdelen. Elders in de tabel is voor die claim geen tweede afboeking of allesomvattende garantieafwikkeling opgenomen.<\/p>\n\n\n

Interne faalkosten = $2.240 + $900 + $400 + $240 + $360 = $4.140<\/strong><\/p>\n\n\n

Externe faalkosten = $1.400<\/strong><\/p>\n\n\n

Maandelijkse COPQ = $4.140 + $1.400 = $5.540<\/strong><\/p>\n\n\n

Dit totaal laat voor managementdoeleinden zien wat gedocumenteerde kwaliteitsgebreken aan middelen hebben gekost. Het is geen belofte dat het wegnemen van die gebreken de betalingen van volgende maand meteen met $5.540 verlaagt. Reguliere preventie en controles, niet-geregistreerde verliezen en veronderstelde gemiste omzet zijn niet inbegrepen. Vermeld deze beperkingen bij het bedrag, zodat de uitkomst ook bruikbaar blijft wanneer de gegevens verbeteren.<\/p>\n\n\n

COPQ uitdrukken als percentage van de omzet<\/h3>\n\n\n

Om te vergelijken hoe zwaar deze kosten in de loop van de tijd wegen, kunt u het volgende berekenen:<\/p>\n\n\n

COPQ als percentage van de omzet = COPQ \u00f7 Omzet voor de gekozen afbakening en periode \u00d7 100<\/strong><\/p>\n\n\n

Als de maandomzet van hetzelfde bedrijfsonderdeel $200.000 bedraagt:<\/p>\n\n\n

$5.540 \u00f7 $200.000 \u00d7 100 = 2,77%<\/strong><\/p>\n\n\n

Dit is een verhouding tussen kosten en omzet, geen percentage defecte producten. Het betekent ook niet dat 2,77% van de deze maand geleverde producten gebreken vertoonde: de externe faalkosten kunnen betrekking hebben op eerdere leveringen. Bekijk naast het percentage ook het totaalbedrag in dollars en de onderliggende categorie\u00ebn faalkosten. Een maand met een hogere omzet kan de verhouding verlagen zonder dat er ook maar \u00e9\u00e9n terugkerend probleem is opgelost.<\/p>\n\n\n

Maak onderscheid tussen gemaakte kosten, bespaarde uitgaven en vrijgekomen capaciteit<\/h2>\n\n\n

Het herstelwerk in het voorbeeld kostte $1.540: $900 aan arbeid, $400 aan machinekosten en $240 aan materiaal. Het vergde ook 30 mensuren en 20 machine-uren. Dit zijn verschillende manieren om hetzelfde werk te bekijken, geen drie extra kostenposten die bij het totaal moeten worden opgeteld.<\/p>\n\n\n

Als een verbetering dat herstelwerk overbodig maakt, kan het bedrijf die uren anders inzetten. Of dat ook tot lagere uitgaven leidt, hangt af van wat er verandert. Minder overwerk, minder materiaalinkoop en minder uitbestede reparaties kunnen de uitgaven verlagen. Medewerkers binnen hun bestaande, betaalde dienst ander werk laten doen, levert bruikbare capaciteit op, maar verlaagt niet noodzakelijk de loonkosten.<\/p>\n\n\n

Ook waar de tijd vrijkomt, maakt verschil. Twintig uur op de machine die klantorders ophoudt, kan meer waard zijn dan twintig uur op een productiemiddel waarvoor geen werk wacht. Schat u in welke extra dekkingsbijdrage de vrijgekomen capaciteit kan opleveren? Onderbouw die schatting dan met de vraag, de bruikbare tijd en de bijkomende kosten. Houd deze schatting apart van het historische COPQ-totaal; behandel misgelopen omzet niet alsof die gelijkstaat aan misgelopen winst.<\/p>\n\n\n

Dit onderscheid versterkt de businesscase. U kunt zowel toelichten welke capaciteit en materialen slechte kwaliteit heeft gekost, als welk concreet financieel voordeel of welke verbetering in de levering de voorgestelde maatregel kan opleveren.<\/p>\n\n\n

Kies welk verlies u eerst aanpakt, niet alleen het grootste kostenbedrag<\/h2>\n\n\n

Groepeer de kosten op basis van een bruikbare probleemomschrijving: bijvoorbeeld per productfamilie en eis waaraan niet is voldaan, in plaats van alleen onder \u2018afkeur\u2019 en \u2018herstelwerk\u2019. Rangschik terugkerende problemen naar kosten om een Pareto-overzicht op kostenbasis te maken. Bekijk vervolgens wat die rangschikking betekent voor klanten en productie.<\/p>\n\n\n

Urgente risico\u2019s voor de veiligheid, de conformiteit of de klant moeten worden beheerst, ongeacht hun plaats in de kostenrangschikking. Zoek voor verbeterwerk naar een aanzienlijk, terugkerend verlies dat het team op basis van beschikbare gegevens kan onderzoeken en waarvoor het zelf een maatregel kan uitvoeren en de verantwoordelijkheid kan dragen.<\/p>\n\n\n

In het voorbeeld is afkeur met $2.240 de grootste geregistreerde kostencategorie. Maar stel dat het herstelprobleem van $1.540 telkens terugkomt op de machine die een belangrijke levering belemmert. Dan kan het verstandiger zijn om eerst dat herstelwerk te onderzoeken, ook al zijn de geregistreerde kosten lager. Wanneer die 20 machine-uren nodig zijn, weegt mee in de beslissing.<\/p>\n\n\n

Beantwoord vier vragen voordat u een project start:<\/p>\n\n\n