{"id":105002,"date":"2026-10-21T12:03:28","date_gmt":"2026-10-21T12:03:28","guid":{"rendered":"https:\/\/skyplanner.ai\/?p=105002"},"modified":"2026-10-21T12:04:09","modified_gmt":"2026-10-21T12:04:09","slug":"make-or-buy","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/skyplanner.ai\/it\/risorse\/make-or-buy\/","title":{"rendered":"Make or buy: confrontare costi e capacit\u00e0 produttiva"},"content":{"rendered":"
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Make or buy: confrontare costi e capacit\u00e0 produttiva<\/h1>\n\n
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Home<\/a> » Risorse<\/a> » Make or buy: confrontare costi e capacit\u00e0 produttiva<\/p>\n\n\n

<\/path><\/svg><\/span><\/span>Tempo di lettura stimato: <\/span>10<\/span> minuti<\/span><\/p>\n\n<\/div>\n

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Una decisione make or buy stabilisce se produrre un componente o eseguire una lavorazione internamente, oppure acquistarli da un fornitore esterno. Per scegliere correttamente occorre valutare i costi che cambiano tra le alternative insieme alla capacit\u00e0 produttiva, alla qualit\u00e0 e alle prestazioni di consegna che ciascuna pu\u00f2 garantire.<\/p>\n\n\n

La difficolt\u00e0 raramente sta nel reperire due prezzi unitari. Sta piuttosto nel capire quali costi vengono meno se si smette di produrre il pezzo, quali altre lavorazioni potrebbero sfruttare le ore liberate e se il componente acquistato sar\u00e0 disponibile quando servir\u00e0 all’assemblaggio.<\/p>\n\n\n

Per questo il confronto economico va affiancato al piano di produzione. SkyPlanner APS rende visibili il carico interno e le operazioni collegate, evitando che un componente meno costoso causi un ritardo su un ordine cliente senza che nessuno se ne accorga. Una volta approvata, la lavorazione esterna pu\u00f2 rimanere nello stesso piano delle lavorazioni che la precedono e la seguono.<\/p>\n\n\n

Partire dallo stesso componente, dalla stessa quantit\u00e0 e dagli stessi requisiti di consegna<\/h2>\n\n\n

Prima di confrontare i costi, definite con precisione cosa acquistare o produrre. Prendete come riferimento la stessa revisione del disegno, le stesse specifiche del materiale, la stessa quantit\u00e0 di pezzi conformi, gli stessi requisiti qualitativi e la stessa data di disponibilit\u00e0 per l’operazione successiva. Un preventivo per grezzi da lavorare non \u00e8 confrontabile con il costo di pezzi finiti e collaudati.<\/p>\n\n\n

Definite anche l’orizzonte temporale della decisione. Acquistare un singolo lotto urgente mentre una macchina \u00e8 sovraccarica \u00e8 diverso dal dismettere un processo interno e affidarne all’esterno il volume annuo. Nel primo caso, il canone di leasing di una macchina potrebbe rimanere invariato. Nel secondo, la futura sostituzione degli impianti, il fabbisogno di personale e le competenze da mantenere in azienda possono cambiare sostanzialmente la scelta.<\/p>\n\n\n

Chiedete all’ufficio tecnico e alla qualit\u00e0 di individuare i requisiti inderogabili per entrambe le alternative. Se un fornitore non pu\u00f2 rispettare la tolleranza richiesta o ottenere l’approvazione necessaria, un preventivo basso non lo rende un’opzione praticabile. Applicate lo stesso criterio alla produzione interna: possedere una macchina non dimostra che il processo sia in grado di produrre il componente con risultati costanti.<\/p>\n\n\n

Confrontare i costi rilevanti, non il costo unitario comprensivo delle quote imputate<\/h2>\n\n\n

I costi rilevanti sono i costi e i benefici futuri che differiscono tra le alternative. In un confronto make or buy di breve periodo, la domanda da porsi \u00e8: quali flussi di cassa cambiano se scegliamo questa opzione?<\/strong><\/p>\n\n\n

La quota di affitto o di stipendi della direzione imputata a un componente pu\u00f2 farlo sembrare costoso, senza rappresentare un costo eliminabile. Se queste spese rimangono anche dopo l’esternalizzazione, acquistare il pezzo aggiunge la fattura del fornitore senza eliminare quei costi indiretti.<\/p>\n\n\n

Vale anche il ragionamento inverso. Un’attrezzatura dedicata, un turno aggiuntivo o un contratto di assistenza evitabile sono rilevanti quando la decisione genera o elimina la relativa spesa. Un costo fisso non \u00e8 automaticamente irrilevante, e il fatto che un costo sia variabile non esime dal verificare le ipotesi.<\/p>\n\n\n

Costo o beneficio<\/th>Cosa verificare prima di includerlo<\/th><\/tr><\/thead>
Materiali e costi di trasformazione<\/td>Quali spese per materiali, consumabili, energia e altre voci cambiano effettivamente con la produzione interna.<\/td><\/tr>
Manodopera<\/td>Se servono ore retribuite aggiuntive, personale temporaneo o straordinari, oppure se si impiegherebbero dipendenti gi\u00e0 retribuiti. Le ore liberate non si traducono automaticamente in un risparmio sul costo del personale.<\/td><\/tr>
Costi specifici del lotto e costi fissi<\/td>Quali costi per attrezzaggio, attrezzature, contratti o altre voci si devono sostenere o si possono effettivamente evitare nel periodo considerato.<\/td><\/tr>
Componenti acquistati<\/td>Il prezzo del fornitore per la quantit\u00e0 richiesta di pezzi conformi, pi\u00f9 i costi incrementali di trasporto, dazi, collaudo, movimentazione e altri oneri di approvvigionamento.<\/td><\/tr>
Costi indiretti esistenti imputati<\/td>Se la spesa complessiva cambia. Escludete dal confronto differenziale le quote imputate che rimangono invariate.<\/td><\/tr>
Impiego alternativo della capacit\u00e0 produttiva<\/td>Il beneficio netto aggiuntivo delle lavorazioni effettivamente realizzabili a cui altrimenti si rinuncerebbe, non il solo fatturato che genererebbero.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

Decidere di produrre un altro lotto non permette di recuperare le spese gi\u00e0 sostenute. Basatevi sulle conseguenze future della decisione, non sul valore contabile di una macchina esistente. Se invece un bene potesse essere venduto o impiegato con profitto altrove, il beneficio a cui si rinuncia \u00e8 rilevante.<\/p>\n\n\n

La funzione finanza dovrebbe validare il confronto, soprattutto per quanto riguarda il trattamento delle retribuzioni che restano a carico dell’azienda e dei costi indiretti. La produzione fornisce le ore e i fabbisogni di risorse produttive; gli acquisti forniscono preventivi confrontabili e condizioni di consegna. Insieme trasformano una differenza di prezzo allettante in una valutazione economica utile per decidere.<\/p>\n\n\n

Esempio di make or buy: il pezzo meno costoso pu\u00f2 occupare le ore pi\u00f9 preziose<\/h2>\n\n\n

Immaginate di avere bisogno di 2.000 componenti finiti<\/strong> per il prossimo periodo produttivo. Le cifre che seguono sono illustrative: non rappresentano risultati di clienti n\u00e9 prezzi di mercato. Entrambe le alternative rispettano le stesse specifiche e gli stessi requisiti di consegna.<\/p>\n\n\n

Per produrre il lotto servono, per ciascun componente, $6 di materiale, $4 di manodopera aggiuntiva e $2 di costi variabili di trasformazione. In questo caso, la manodopera \u00e8 costituita da ore di personale temporaneo o di straordinario, retribuite solo se si produce questo lotto. Sono inoltre previsti $3.000 di spese specifiche del lotto, evitabili scegliendo l’acquisto.<\/p>\n\n\n

Un fornitore propone $15 per componente. Per il lotto si aggiungono $1.000 di trasporto e altri $1.000 per il collaudo in accettazione.<\/p>\n\n\n

Costi rilevanti per 2.000 componenti<\/th>Produzione interna<\/th>Acquisto<\/th><\/tr><\/thead>
Materiale<\/td>$12.000<\/td>Incluso nel prezzo del fornitore<\/td><\/tr>
Manodopera aggiuntiva<\/td>$8.000<\/td>Inclusa nel prezzo del fornitore<\/td><\/tr>
Costi variabili di trasformazione<\/td>$4.000<\/td>Inclusi nel prezzo del fornitore<\/td><\/tr>
Spese specifiche del lotto evitabili<\/td>$3.000<\/td>$0<\/td><\/tr>
Prezzo del fornitore<\/td>$0<\/td>$30.000<\/td><\/tr>
Trasporto e collaudo in accettazione<\/td>$0<\/td>$2.000<\/td><\/tr>
Totale costi rilevanti<\/strong><\/td>$27.000<\/strong><\/td>$32.000<\/strong><\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

Se \u00e8 disponibile capacit\u00e0 produttiva inutilizzata e non esiste un impiego alternativo migliore, produrre internamente fa risparmiare $5.000. Supponiamo che la contabilit\u00e0 imputi al lotto anche $6.000 di costi indiretti di fabbrica che rimangono invariati. Includendo questa spesa comune, i totali salirebbero a $33.000 per la produzione interna e a $38.000 per l’acquisto. La differenza di $5.000 non cambia. Confrontare il costo di produzione di $33.000, comprensivo di tutte le quote imputate, con i $32.000 dell’acquisto farebbe erroneamente propendere per l’acquisto.<\/p>\n\n\n

Ora supponiamo che il lotto impegni il collo di bottiglia<\/h3>\n\n\n

Supponiamo che produrre quei pezzi richieda 100 ore su un centro di lavorazione con capacit\u00e0 limitata<\/strong>. Altri ordini gi\u00e0 confermati potrebbero utilizzare quelle stesse ore e generare $7.000 di margine netto aggiuntivo<\/strong>, al netto di tutti i costi aggiuntivi. Le altre risorse produttive e i materiali sono disponibili, e quegli ordini possono effettivamente essere completati e venduti entro il periodo considerato.<\/p>\n\n\n

In questo caso, acquistare i componenti costa $5.000 in pi\u00f9, ma consente di generare $7.000 di margine aggiuntivo. Con queste ipotesi, acquistando l’azienda ottiene un vantaggio netto di $2.000<\/strong>.<\/p>\n\n\n

Lo stesso risultato si pu\u00f2 mostrare aggiungendo alla produzione interna il costo opportunit\u00e0 di $7.000: i $27.000 diventano $34.000, contro i $32.000 dell’acquisto. Usate l’una o l’altra rappresentazione, senza conteggiare due volte il beneficio dell’impiego alternativo.<\/p>\n\n\n

La domanda decisiva non \u00e8 se la fabbrica sia occupata, ma se quelle specifiche ore, su quella specifica risorsa produttiva, possano generare un risultato migliore con altre lavorazioni. Se agli ordini alternativi mancano i materiali, se non riescono a rispettare le date di spedizione o se si limitano a spostare il carico su un altro collo di bottiglia, il beneficio ipotizzato va riesaminato.<\/p>\n\n\n

SkyPlanner aiuta a verificare questo aspetto operativo del confronto. La sua schedulazione a capacit\u00e0 finita<\/a> mette in relazione le operazioni del componente con la disponibilit\u00e0 delle risorse produttive e con gli altri lavori che si contendono le stesse ore. Potete cos\u00ec vedere le conseguenze sulla produzione prima di prendere una decisione basata solo sul costo del componente.<\/p>\n\n\n

Quando \u00e8 utile calcolare il punto di indifferenza economica<\/h2>\n\n\n

Per confrontare le alternative al variare del volume in condizioni stabili, esprimete i costi rilevanti di ciascuna come segue:<\/p>\n\n\n

Costo di produzione interna = Fm + vm \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Costo di acquisto = Fb + vb \u00d7 Q<\/strong><\/p>\n\n\n

Q indica la quantit\u00e0, F i costi fissi rilevanti nello stesso periodo decisionale e v il costo rilevante per unit\u00e0. I pedici m e b identificano rispettivamente la produzione interna e l’acquisto.<\/p>\n\n\n

Quando l’acquisto ha un costo unitario maggiore, la quantit\u00e0 alla quale i costi delle due alternative si equivalgono \u00e8:<\/p>\n\n\n

Q = (Fm \u2212 Fb) \u00f7 (vb \u2212 vm)<\/strong><\/p>\n\n\n

Nell’esempio, il punto di indifferenza \u00e8 ($3.000 \u2212 $2.000) \u00f7 ($15 \u2212 $12), ossia circa 333 componenti<\/strong>. A partire da 334 componenti interi, la produzione interna diventa pi\u00f9 conveniente considerando soltanto questi costi. Il calcolo presuppone che entrambe le opzioni restino disponibili e che le tariffe e i costi per lotto indicati rimangano validi.<\/p>\n\n\n

Si tratta del punto di indifferenza tra due alternative, non del punto di pareggio delle vendite n\u00e9 di una garanzia di capacit\u00e0 disponibile. Quantit\u00e0 minime di acquisto, scaglioni di prezzo, turni aggiuntivi e costi opportunit\u00e0 possono modificare il confronto. Per un investimento pluriennale, la funzione finanziaria deve valutare anche la distribuzione temporale dei flussi di cassa e le implicazioni pi\u00f9 ampie dell’investimento.<\/p>\n\n\n

Valuta la qualit\u00e0, il rischio di fornitura e le competenze da mantenere<\/h2>\n\n\n

Un vantaggio economico \u00e8 utile solo se l’opzione scelta consente di ottenere componenti accettabili. Definisci i rischi in modo abbastanza preciso da poterli approfondire, anzich\u00e9 assegnare a ogni opzione un generico punteggio di \u00abaffidabilit\u00e0\u00bb.<\/p>\n\n\n

Fattore decisionale<\/th>Domande che possono cambiare la scelta<\/th><\/tr><\/thead>
Qualit\u00e0 e accettazione<\/td>Il processo \u00e8 in grado di rispettare le specifiche in modo costante? Chi approva il primo lotto e chi sostiene i costi di difetti o rilavorazioni?<\/td><\/tr>
Consegna e flessibilit\u00e0<\/td>Il lead time comprende produzione, trasporto e controllo? Che cosa succede se cambiano la quantit\u00e0 o la revisione del disegno?<\/td><\/tr>
Continuit\u00e0 della fornitura<\/td>Esiste una fonte alternativa qualificata? Quali effetti avrebbe sull’assemblaggio un’interruzione della fornitura o il guasto di una macchina interna?<\/td><\/tr>
Know-how e controllo<\/td>Questo processo contribuisce a differenziarvi dalla concorrenza? Quali competenze, possibilit\u00e0 di accesso alle attrezzature o conoscenze progettuali dovete mantenere?<\/td><\/tr>
Domanda e reversibilit\u00e0<\/td>I volumi sono abbastanza certi da giustificare l’impegno di capacit\u00e0 produttiva o gli impegni di acquisto? Quanto sarebbe difficile riportare il lavoro all’interno?<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n

L’ufficio acquisti dovrebbe verificare gli impegni del fornitore, la qualit\u00e0 approvare il piano di accettazione e l’ufficio tecnico valutare le implicazioni per le competenze e le capacit\u00e0 produttive. Una matrice decisionale ponderata pu\u00f2 riassumere queste valutazioni, ma non dovrebbe consentire che diversi piccoli vantaggi prevalgano su un requisito inderogabile di qualit\u00e0 o di consegna.<\/p>\n\n\n

La soluzione pu\u00f2 anche essere mista: mantenere internamente un’operazione critica, acquistare un trattamento specialistico oppure ricorrere a un fornitore approvato per i picchi di domanda. Definisci quali quantit\u00e0 e operazioni assegnare a ciascuno. Ripartire il lavoro comporta comunque impegni in termini di attrezzature, coordinamento e qualit\u00e0: non \u00e8 automaticamente l’opzione meno rischiosa.<\/p>\n\n\n

Collega la decisione al piano di produzione con SkyPlanner<\/h2>\n\n\n

Un confronto make or buy richiede una risposta attendibile alla domanda: \u00abRiusciamo a inserire questo lavoro nel piano?\u00bb. SkyPlanner riunisce centri di lavoro, turni, operatori, materiali e priorit\u00e0<\/a> in un unico ambiente di schedulazione. Arcturus, la sua intelligenza artificiale per la schedulazione, calcola la sequenza in base alla capacit\u00e0 e alle dipendenze che definisci. La vista Gantt mostra il lavoro assegnato alle risorse produttive e i collegamenti con le operazioni successive.<\/p>\n\n\n

Per la produzione interna, esamina le fasi del ciclo necessarie e i tempi di attrezzaggio e lavorazione sulle risorse produttive in grado di eseguirle. Verifica le date di completamento del componente e degli altri ordini su cui incide il suo carico. Le ore libere disponibili dopo la data in cui il componente serve all’assemblaggio non risolvono la carenza di oggi.<\/p>\n\n\n

Per un’operazione approvata per il conto lavoro esterno<\/a>, SkyPlanner pu\u00f2 rappresentare il terzista come un centro di lavoro con una propria coda di lavorazioni schedulate. La fase esterna pu\u00f2 cos\u00ec restare collegata alle lavorazioni interne che la precedono e la seguono, anzich\u00e9 finire in un elenco separato da monitorare. Inserisci tempi realistici e aggiorna l’avanzamento affinch\u00e9 il piano rispecchi la situazione effettiva.<\/p>\n\n\n

Se invece acquisti il componente completo, la schedulazione che tiene conto dei materiali pu\u00f2 collegarne la disponibilit\u00e0 alle operazioni interne che lo richiedono. Acquistare un componente e affidare all’esterno una singola operazione sono due percorsi diversi: modella quello effettivamente approvato.<\/p>\n\n\n

Tu definisci le priorit\u00e0 e le decisioni da mantenere ferme; Arcturus esegue il calcolo della schedulazione. Questo riduce il lavoro manuale necessario per allineare le code di lavorazione e rende pi\u00f9 visibili le conseguenze sulle consegne. Affianca a questa visione operativa il confronto dei costi approvato dalla funzione finanziaria: la scelta tra produzione interna e acquisto richiede entrambi.<\/p>\n\n\n

SkyPlanner si integra inoltre con qualsiasi ERP o MES tramite la sua REST API aperta. Puoi mantenere i sistemi aziendali esistenti e mettere a disposizione della produzione un piano a capacit\u00e0 finita collegato a questi sistemi.<\/p>\n\n\n

Che cosa \u00e8 cambiato in Fredman Operations grazie alla visibilit\u00e0 sulla capacit\u00e0<\/h3>\n\n\n

Prima di SkyPlanner, il produttore di imballaggi alimentari Fredman Operations assegnava manualmente le priorit\u00e0 ai lavori, senza una visione precisa dei momenti in cui le macchine si sarebbero liberate o della capacit\u00e0 disponibile turno per turno. Una rischedulazione urgente poteva richiedere un’ora o pi\u00f9.<\/p>\n\n\n

Con SkyPlanner integrato con L7 e LTR, il team ha ottenuto una vista Gantt condivisa della capacit\u00e0 libera e impegnata. Fredman riferisce di riuscire a reagire pi\u00f9 rapidamente alle modifiche del piano<\/a> e di avere meno bisogno di straordinari. Quando un cliente chiede di anticipare l’intero portafoglio ordini, il team pu\u00f2 rispondere in pochi secondi anzich\u00e9 dedicare ore ai calcoli manuali.<\/p>\n\n\n

Questa esperienza mostra perch\u00e9 il piano di produzione debba rientrare nella valutazione tra produzione interna e acquisto: la direzione deve sapere quali impegni il reparto produttivo pu\u00f2 effettivamente rispettare, non soltanto quanto costa un componente sulla carta.<\/p>\n\n\n

Approva la scelta, poi riesamina le ipotesi<\/h2>\n\n\n

Documenta il componente o l’operazione selezionati, la quantit\u00e0, il periodo, la differenza tra i costi rilevanti, le conseguenze sulla capacit\u00e0 e l’approvazione della qualit\u00e0. Individua il responsabile degli impegni del fornitore o della data di completamento interna. Concorda quali eventi debbano far scattare un riesame, come una variazione dei volumi, un preventivo aggiornato, difetti persistenti o un cambiamento del collo di bottiglia.<\/p>\n\n\n

Una buona decisione make or buy chiarisce perch\u00e9 l’opzione scelta conviene oggi all’azienda e quali condizioni potrebbero far cambiare la risposta. SkyPlanner mantiene visibili gli aspetti produttivi di quella decisione mentre il portafoglio ordini evolve.<\/p>\n\n\n

Prenota una demo di SkyPlanner<\/a> portando come esempio un componente tipico, il suo ciclo interno e un’alternativa esterna approvata. Durante il confronto potrai esaminare la capacit\u00e0 necessaria per ciascun percorso e le conseguenze sulle altre consegne. Se preferisci prima esplorare il software, prova SkyPlanner con dati dimostrativi<\/a>.<\/p>\n\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Make or buy: confrontare costi e capacit\u00e0 produttiva Home » Risorse » Make or buy: confrontare costi e capacit\u00e0 produttiva Una decisione make or buy stabilisce se produrre un componente o eseguire una lavorazione internamente, oppure acquistarli da un fornitore esterno. 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